المحتويات
Øتمهيد وتوضيح المفهوم.
Øتحديد نطاق الإشراف في التنظيم الإداري.
Øالعوامل
المؤثرة في نطاق الإشراف.
Øعلاقة الهيكل التنظيمي بنطاق الإشراف.
Øإيجابيات
وسلبيات نطاق الإشراف الضيق والواسع.
Øخلاصة.
Øالمراجع.
من الأمور التي تثير انتباه رجل الإدارة هو تحديد عدد الأفراد الذي يمكن
للمدير أن يمارس دور الإشراف عليهم بفعالية، ويوجههم نحو الوصول إلى الهدف
المشترك؛ ومن هذا الأساس ظهرت في الفكر الإداري مسألة إيجاد نطاق محدد للإشراف (span of supervision) داخل التنظيم الإداري.
فنطاق الإشراف هو أحد مبادئ التنظيم الإداري، ويعبر عن عدد المرؤوسين الذين
يمكن لرئيس واحد أن يشرف عليهم.
لقد ظهرت فكرة البحث عن تحديد عدد معين من الأفراد يستطيع المدير أن يشرف
عليهم من حقيقة مفادها "أن الإنسان مهما أوتي من قوة في التفكير والإبداع فإنه يجد نفسه محاطًا
بمجموعة من القيود قد لا تمكنه من ممارسة الإشراف الفعال على عدد أكبر مما لديه من
طاقات؛ وبالتالي يفقد الإشراف جدواه وفعاليته".
تحديد نطاق الإشراف في التنظيم الإداري:
التنظيم الإداري:
|
نطاق الإشراف
|
عهد الإقطاع
:
|
تميز بضخامة واتساع نطاق الإشراف.
|
الإدارة العلمية
:
|
حددت نطاق الإشراف النوعي وليس الكمي.
|
فايول
:
|
(3-5-17) من المرؤوسين.
|
البيروقراطية
:
|
(5-8) مرؤوسين.
|
المدرسة السلوكية
:
|
أيدت نطاق الإشراف
المحدد بـ (5-8)، ورأت أنه
مجال مفتوح يتأثر بالظروف
وبنوعية الهيكل
التنظيمي.
|
مدرسة العلاقات الإنسانية:
|
لم تحدد نطاقًا
للإشراف.
|
أيان هاملتون (قائد
عسكري):
|
(3-6) مرؤوسين.
|
ليندال إيرويك:
|
الإدارة العليا (4)، الإدارة التنفيذية (8-10)
|
كونتز وأدونيل:
|
الإدارة العليا (4-8)، الأعمال الروتينية (25-30)
|
نظرية (X):
|
كلما قل عدد
المرؤوسين كلما زاد ذلك من كفاءة
الإشراف
|
نظرية (Y):
|
كلما زاد عدد
المرؤوسين كلما زادت العلاقات
المحتملة
|
أبحاث وورثي:
|
ضرورة توسيع نطاق
الإشراف على الأعمال
الإدارية؛ لزيادة فعالية الرؤساء في عملية
الإشراف، والحد
من انغماس الرؤساء في
علاقات شخصية مباشرة مع مرؤوسيهم.
|
النظرية الموقفية:
|
تحديد نطاق الإشراف
يتوقف على الموقف
وعلى توافر مجموعة من الاعتبارات خاصة
بالمشرف، وطبيعة العمل الذي يؤديه المرؤوس،
ونمط شخصية وقدرات المرؤوس .
|
العوامل المؤثرة في نطاق الإشراف:
وضوح الأهداف والسياسات
|
كلما
كانت الأهداف والسياسات واضحة
للمرؤوسين أدى ذلك إلى اتساع نطاق
الإشراف.
|
طبيعة العمل
|
فالعمل
الروتيني المتكرر يمكن أن يتسع
به نطاق الإشراف؛ نظرًا
لمعاييره
الواضحة، بينما العمل المتغير يضيق
به نطاق الإشراف؛ حيث
يتطلب متابعة
الرئيس لتقرير ما يتخذ في كل حالة،
بالإضافة إلى اختلاف طبيعة
العمل
من حيث نوع الجهد، فالعمل الذهني
يكون نطاق الإشراف عليه كبيرًا مقارنة
بالعمل العظلي الذي يكون أقل ما يمكن.
|
مهارات الرئيس
|
كلما
زادت أمكنه الإشراف على عدد كبير
من الأفراد.
|
مهام الرئيس
|
حيث
إذا ازدادت هذه المهام وجب تضييق
نطاق الإشراف .
|
مهارات المرؤوسين
|
كلما
قلَّت كلما ضاق نطاق الإشراف في
عدد محدود.
|
مشاركة المرؤوسين
|
في
التخطيط والإدارة يؤدي غالبًا إلى
اتساع نطاق الإشراف.
|
رضا المرؤوسين
|
من
حيث شعور العامل بأهمية عمله،
وإشباع حاجاته، وكفاءة المشرف عليه.
|
التفويض
|
يكون
نطاق الإشراف واسعًا كلما ضاقت
مساحة التفويض، أي كلما قل تفويض
السلطة، والعكس
كلما كانت مساحة
التفويض كبيرة ضاق نطاق الإشراف.
|
الحد الزمني والمكاني
|
كلما
زاد التشتت الجغرافي أدى ذلك
إلى ضيق نطاق الإشراف والعكس
|
الخدمات الاستشارية
|
مدى
دعمها للرئيس في عملية الإشراف.
|
فعالية الاتصال
|
كلما
كانت وسائل الاتصال بين المستويات
التنظيمية ذات كفاءة كلما أمكن توسيع
نطاق
الإشراف، ويحدث ذلك إذا كان
عدد المستويات الإدارية قليلة، أو كانت
وسائل
الاتصال حديثة.
|
التكلفة
|
كلما
صغر عدد المرؤوسين وتعددت
المستويات ترتب على ذلك زيادة الأعباء
المالية.
|
المركزية
|
حيث
تضيق مساحة التفويض للسلطة
في الأنظمة المركزية، أما الأنظمة
اللامركزية فتتسع
مساحة التفويض.
|
التدريب
|
فعندما
يكون المرؤوسون مدربون تدريبًا
كافيًا؛ يمكن أن يؤدي ذلك إلى نطاق
إشراف واسع،
والعكس من ذلك فكلما
كان المرؤوسون في حاجة إلى تدريب
كلما احتاجوا إلى مشرفين
إضافيين؛
وبالتالي يضيق النطاق الإشرافي.
|
البيئة الداخلية والخارجية:
|
من
حيث المناخ التنظيمي وفلسفة
الإدارة وعلاقتها بالمرؤوسين،
بالإضافة إلى الظروف
الاجتماعية
والاقتصادية والسياسية.
|
التخطيط السليم
|
حيث يساعد التخطيط
المسبق على
توسيع نطاق الإشراف .
|
علاقة الهيكل التنظيمي بنطاق الإشراف:
المستوى الإداري/ الشكل التنظيمي
|
نطاق الإشراف
|
المستوى التنفيذي
|
كبير
نسبيًا، بينما يقل نطاق الإشراف كلما زاد الاهتمام
بعنصر العلاقات مع المرؤوسين.
|
المستوى الأوسط
|
غالبًا
ما يكون النطاق بين (4-6) مرؤوسين.
|
المستوى الأعلى
|
وفيه
يتقلص نطاق الإشراف إلى حد (4 فما دون).
|
التنظيم الرأسي
|
تتعدد
المستويات الإدارية، وبالتالي تصبح خطوط الاتصال
طويلة، إلا أنها تتميز بعملية
إشراف فاعلة؛ لمحدودية
نطاق الإشراف، وهو يناسب الظروف المستقرة والروتينية.
|
التنظيم الأفقي
|
تتقلص
المستويات الإدارية، وبالتالي تصبح خطوط الاتصال
أكثر فاعلية، ولكن يقابل ذلك
عدم قدرة الرئيس على
الإشراف الفعال؛ لزيادة نطاق الإشراف، وهو يناسب
الظروف
المتغيرة والمتجددة.
|
إيجابيات وسلبيات نطاق الإشراف الضيق والواسع:
نطاق الإشراف
|
الإيجابيات
|
السلبيات
|
الضيق
|
·استثمار الوقت والحيوية.
·حضور الطاقة الذهنية.
|
·زيادة عدد المستويات الإدارية؛ وبالتالي
يضعف
الاتصال بينهم.
·تعقيد في الأنشطة والأعمال .
·المغالاة في الإشراف .
·عدم رضا المرؤوسين .
·قلة واجبات ومسؤوليات الرئيس.
|
الواسع
|
·تقليص عدد المستويات الإدارية.
·فعالية الاتصال بين الأقسام الإدارية.
·إتاحة فرص تفويض الصلاحيات.
|
·اهتمام محدود بالمرؤوسين.
·تولد شعور بالتجاهل لدى المرؤوسين.
·عدم توفر الوقت الكافي للمدير لمتابعة
وتدريب
المرؤوسين .
|
الخلاصة: |
•عجز
النظريات العلمية عن التحديد الكمي لنطاق
الإشراف.
•عجز
التجارب التي أجريت عن الوصول
إلى نموذج كمي مطلق.
•ترشيح
مبدأ التجربة والخطأ في تحديد نطاق الإشراف.
•أن
تحديد نطاق الإشراف يجب أن يكون
كمجال وليس كعدد، وذلك تبعًا للظروف التي تحيط
بالمنظمة.
|
المراجع:
.1خاشقجي، هاني (1993). التنظيم الإداري في المملكة العربية السعودية (المفاهيم، الأسس، التطبيقات). ط1. مطابع الفرزدق التجارية: الرياض.
.2مطاوع، إبراهيم وحسن، أمينة (1996). الأصول الإدارية للتربية. ط3. دار الشروق: جدة.
.3العواملة، نائل (1993). نطاق الإشراف في المؤسسات الأردنية: دراسة ميدانية في
القطاعين العام والخاص. مجلة جامعة الملك سعود – العلوم الإدارية. ع 1، مج 5، ص 37-61.
.4عيسى، باحة (1992). نطاق الإشراف وتحديده في قطاع الخدمات. مجلة علوم الاقتصاد
والتسيير والتجارة. كلية العلوم الاقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التيسير،
جامعة الجزائر. (ع4).
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق