درجة ممارسة القيادة الإبداعية لدى رؤساء الأقسام الأكاديمية بكليات التربية في ضوء متطلبات التنمية المستدامة في المملكة العربية السعودية

عنوان البحث: 

درجة ممارسة القيادة الإبداعية لدى رؤساء الأقسام الأكاديمية بكليات التربية في ضوء متطلبات التنمية المستدامة في المملكة العربية السعودية

إعداد الباحثِين: 

عبدالله سرور القرشي 

عبدالعزيز أحمد الحرازي 

عبدالله علي شبير

المؤتمر الثامن عشر للجمعية السعودية للعلوم التربوية والنفسية

"التعليم ما بعد الثانوي: الهوية ومتطلبات التنمية"

خلال الفترة من 18-20/6/1439هـ الموافق من 6-8/3/2018م

الرياض - 2017 م

ملخص الدراسة:

استهدفت هذه الدراسة الكشف عن درجة ممارسة القيادة الإبداعية لدى رؤساء الأقسام الأكاديمية بكليات التربية في ضوء متطلبات التنمية المستدامة. ولتحقيق أهداف الدراسة تم استخدام المنهج الوصفي الذي يُعنى بدراسة واقع الظاهرة من خلال جمع معلومات وبيانات عنها وصولاً إلى استنتاجات تسهم في فهم الواقع وتطويره.

وقد أظهرت النتائج ما يلي:

أن مستوى ممارسة رؤساء الأقسام الأكاديمية لمهارات القيادة الإبداعية، والمتمثلة في حساسية المشكلات، والأصالة، والمرونة، والطلاقة في ضوء متطلبات التنمية المستدامة جاءت بدرجة متوسطة.

أنه لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) بين استجابات عينة الدراسة حول ممارساتهم للقيادة الإبداعية في ضوء متطلبات التنمية المستدامة تُعزى إلى متغيرات الدراسة التالية: (الجامعة، الرتبة الأكاديمية، سنوات الخبرة).

وفي ضوء هذه النتائج تم التوصل إلى عدد من التوصيات، وهي كالتالي:

تنفيذ عدد من الدورات المكثفة في مجال القيادة الإبداعية لجميع رؤساء الأقسام الأكاديمية.

تعيين رؤساء الأقسام الأكاديمية في ضوء توافر عدد من المهارات والكفايات، ومن ضمنها مهارات القيادة الإبداعية.

نشر ثقافة القيادة الإبداعية بين منسوبي الكليات، وبخاصة القيادات الأكاديمية.

إعداد مجموعة من الكتيبات والنشرات التي تشرح مهارات القيادة الإبداعية، وتوزيعها على رؤساء الأقسام الأكاديمية والقادة الأكاديميين.

الملصق العلمي للدراسة:

العناصر التي تجعل الدرس جيداً ..

ربما مشكلة النظم التعليمية تدور حول عدم فهم المشكلة وعدم التعمق فيها والنظر إليها من عدة زوايا، وإن حدث ذلك وتم تحليلها بالشكل السليم نسبياً؛ وأقول نسبياً وليس على أكمل وجه بسبب أن السلوكيات الإنسانية والدراسات الاجتماعية يصعب التنبؤ بها، فعند استخراج النتائج والحلول للمشكلة، فإنها لا تفهم من حيث كيفية توظيفها لتحقق الأهداف المرجوَّة.

وفي دراسة جون هيتي (أستاذ علم التربية بجامعة ملبورن في نيوزيلاندا) عام 2008م، التي استمرَّت 15 عاماً، وتناولت نتائج 800 تحليل تجميعي لنتائج 50 ألف دراسة، ومشاركة 250 مليون طالب، بهدف البحث عن العناصر التي تجعل الدرس جيداً، تم التوصل إلى بعض التوصيات المهمة من خلال مقارنة 136 عنصراً من العناصر التي تجعل الدرس جيداً، والتي تم استقطابها من الأبحاث والدراسات، وهي على ثلاثة أصناف:

1- عناصر خارجية: ومنها استخدام تقنيات التعليم، وتطوير المناهج التعليمية، وجاهزية البيئة التعليمية، وأعداد الطلاب.

2- عناصر مساندة: ومنها لامركزية القرار والصلاحيات، والميزانية المالية والتمويل، وقضية فترة الإجازات السنوية للطلبة، ومثَّل بالنموذج الأوروبي، بحيث يتم توزيع العطلات على مدار العام، وتكون الإجازة الطويلة المتصلة بمقدار 6 أسابيع؛ وذلك للمحافظة على ما اكتسبه الطلبة من خبرات تربوية وتعليمية، وعدم الضرر بها.

3- عناصر داخلية: وهي نقطة نتائج البحث، والتي تركزت على المعلم الجيد واستخدامه لطرق وأساليب التدريس المختلفة.

وخلص البحث إلى ما يلي:

فلكي يكون الدرس جيداً ينبغي أن يكون المعلم جيداً من حيث:

• شعوره بالمسؤولية تجاه طلبته.
• تركيزه على الأمور الرئيسية وتحقيق أهدافها.
• التزامه بالاحترام والتقدير والثقة والمرونة تجاه طلبته.
• توضيح أفكار وأهداف الدرس.
• ترتيب الأفكار والاطلاع على ما هو جديد في مجال تخصصه.
• الإحصاءات تؤكد أن 2% فقط من وقت الحصة تخصص للتعلم التعاوني، وعدم الاعتماد عليه بشكل كامل.
• التغذية الراجعة.
• البحث عن سبب الخطأ الذي يقع فيه الطالب، ودراسته ومعالجته.
• تشجيع الطلبة وبث روح الحماسة لديهم.
• قياس أثر التدريس لدى الطلبة لإمكانية تطويره.
• إعداد المعلم قبل ممارسة المهنة، وتأهيله للممارسة، وتدريبه أثناء الممارسة خصوصاً في السنوات الثلاث الأولى من الممارسة.

تطوير الأنظمة التعليمية وفق 2030 ..!

• تنويهات عامة:

-   مازالت قنوات الاتصال ضعيفة بين المطورين للأنظمة التعليمية وبين القيادات التعليمية المسؤولة عن التخطيط التربوي، فلا نجد توظيف مثمر وناجع لنتائج البحوث العلمية في مجال التربية في الواقع، وإن تم ذلك يكون دفعة واحد وبشكل كبير وزخم عالٍ تؤدي إلى تصادم العاملين مع التغيير المستحدث وعدم التقبل، مما يؤدي إلى فشله.

-   ومن خلال الاطلاع على ما جاء في بعض الأنظمة واللوائح التعليمية، نجد التداخل في الاختصاصات، وإمكانية دمج بعض البنود مع أخرى في إدارات مختلفة، وبعضها تتميز بحدة البيروقراطية، وبعضها تم إحلالها ولكنها ما تزال مثبتة في الأنظمة وغير مواكبة لمتطلبات العصر.

-   ونجد أن على الأنظمة التي ستستحدث أن توافق الأهداف الإستراتيجية المنبثقة من وثيقة رؤية المملكة 2030.

-   والخطوة المهمة لغربلة الأنظمة واللوائح لمواكبة متطلبات العصر هي القيام بدراستها باستخدام منهجية تحليل المحتوى وأسلوب swot لتشخيص نقاط القوة والضعف والمقارنة وما يمكن إضافته واستحداثة من نقاط، مع إمكانية استخدام أساليب أخرى لوضع إستراتيجية يمكن تحقيقها بأقل تكلفة.

-   حاولت طرح وجهة النظر لبعض النقاط من خلال الربط بين ما تم الاطلاع عليه في وثيقة رؤية 2030 وما جاء في بعض الأنظمة التعليمية، وأؤكد على قضية المتابعة والتحديث المستمر لها.

-   وعلى المهتمين بالتطوير الاستفادة من التقارير السابقة للمؤسسات التعليمية لمعرفة المعوقات الميدانية التي واجهتها وكيفية التغلب عليها.

-  ومن الضروري جعل آليات الأنظمة واللوائح تتسم بالمرونة، بحيث يمكن تطويرها لتواكب المستجدات التربوية، وجعل متطلباتها تتمتع بقدر من المسؤولية والمحاسبية.

• مقترحات:

-  جمع المواقع ذات العلاقة بالمعلم أو الطالب من خلال منفذ إلكتروني واحد؛ بحيث يسهل الوصول لإجراء المعاملات الإدارية أو التعليمية.

-  إبلاغ المعلمين والطلاب وأولياء الأمور بضرورة مشاركتهم وتقديم مقترحاتهم واستفساراتهم من خلال منفذ إلكتروني داخل المنفذ العام، على أن يتم الإبلاغ والإعلان عن المنفذ بواسطة رسالة نصية حذو المعمول به في بعض أنظمة وزارات وهيئات الدولة.

-   وضع آلية لمشاركات المستفيدين حول المشاريع والقرارات المقترحة من قِبَل الإدارة، ومتابعتها أولاً بأول، والرد على الاستفسارات والمقترحات في وقت وجيز جداً لإشعار المشاركين بعضويتهم الفاعلة في العملية التعليمية.

-   إمكانية الاستثمار في الموقع من خلال تقديم برامج تدريبية ووسائل تعليمية ذكية وعروض تقديمية وعروض ترفيهية وغير ذلك برسوم مالية للمعلمين أو الطلاب.

-  إنشاء قاعدة بيانات إلكترونية للمعلمين والطلاب تمكّنهم من معرفة حقوقهم ومسؤولياتهم وبعض البرامج المساندة.

-  وضع مؤشرات أداء للطلاب من حيث محافظتهم على البيئة والعناية بها، وبناء أداة الاستبانة لقياس مدى ممارساتهم الإيجابية تجاه البيئة والرياضة، ومن ثم الخروج بتوصيات على إثر النتائج.

-  توعية الطلبة حول مفهوم التعلم الذاتي والمستمر مدى الحياة، وإرشادهم بكيفية توظيف المعرفة المكتسبة في جوانب حياتهم، واستثمار ذلك في أعمال منتجة، تجلب عوائد ذات منفعة على الصعيد الفردي والمجتمعي.

-  وضع برنامج ومؤشرات قياس على مستوى طلبة المدراس يهدف إلى التشجير ومدى ممارسته، وعمل رحلات طلابية لتحقيق الهدف المنشود، وتطويره ليصبح مصدر استثمار وإنتاج محلي ضمن المنشآت المتوسطة وريادة الأعمال بما يناسب البيئة.

-  استبدال المكتبة الورقية بأجهزة حواسيب كمصادر تعلم من خلال البحث في المكتبة الرقمية المسموح دخولها من قِبَل منسوبي وزارة التعليم.

-   تجربة حل الواجبات وعمل مشاريع تعاونية للبحوث التطويرية من قِبَل الطلبة بشكل تقني إلكتروني، والتركيز على استخدام التقنية التعليمية المستقلة في كل مدرسة، ويكون ذلك بشكل محدود على عينة لبعض المراحل الدراسية، ومقارنة النتائج، وإمكانية جعل ذلك مؤشراً لجميع المدارس.

-   إيجاد آلية مقترحة من خلال ورشة عمل للحد من كثرة التعاميم المصدرة على عاتق الإدارات المدرسية.

-  منح الإدارات المدرسية المزيد من الصلاحيات والاستقلالية بهدف تحقيق جزء من متطلبات التنمية المستدامة للمؤسسات التعليمية، ودراسة ما يمكن تحقيقه في هذا الصدد من خلال مراجعة بعض الإجراءات المتبعة في الدليل الإجرائي لمدارس التعليم العام (منها استئذان الموظف مثلاً)، والتخفيف من حدة البيروقراطية في بعض الإجراءات لتصبح أكثر مرونة، وذلك بعد تدريب القيادات المدرسية على برنامج إدارة التغيير والأزمات، وتجربة ذلك بدايةً في عدد محدود من المدارس للنظر في النتائج ومقارنتها.

-  حذف البنود المتعلقة بالوحدات الصحية من الأنظمة واللوائح؛ لأنه تم نقل خدماتها إلى وزارة الصحة.

-   في حال الإشراف والمتابعة يتم وضع المؤشرات المتفق عليها لقياس ما يتم الإشراف عليه ومتابعته بشكل دقيق.

-  إيجاد قناة تواصل سريعة ومرنة من خلال الموقع العام الإلكتروني لتلقي شكاوى الإدارات المدرسية من النقص الحاصل في الموظفين أو المرافق أو الأدوات والأجهزة، والمتابعة المستمرة لها.

-  وضع مقاييس ومواصفات متفق عليها لنوعية احتياج المدارس، أو احتياج المنطقة لاستحداث مدارس.

-   تغيير مسمى إدارة الصحة المدرسية إلى إدارة البيئة المدرسية المستدامة.

-  ضم إدارة التخطيط المدرسي ضمن إدارة التخطيط التربوي ومكتب تحقيق رؤية المملكة 2030.

-   ضم إدارة نقل الظروف الخاصة ضمن إدارة شؤون المعلمين.

-   قياس مدى الاستفادة من التجهيزات المدرسية لكل مدرسة، ووضع المعايير لذلك، لإمكانية نقل التجهيزات في حال الاستغناء عنها للاستفادة منها في مدارس أخرى.

-  إمكانية وضع قوائم لمتطلبات المدارس بحيث تكون على قسمين: متطلبات الحد الأدنى، ومتطلبات الحد الأعلى، للحد من التكلفة والإنفاق.

-  إمكانية توحيد المعامل الكيميائية والعضوية في المدارس في معمل واحد ومبنى مستقل تتوافر فيه جميع المواد بجودة عالية، ويقوم عليه المختصين بالمعامل، ويجري تنسيق زيارة المختصين لمعلمي المواد ذات العلاقة لطلب المواد المرادة لشرح الدروس لاستخدامها أثناء الحصص وإرجاعها للمعمل المستقل في الإدارة التعليمية.

- إمكانية عقد شراكات مع الوزارات والجهات والهيئات الأخرى أو القطاع الخاص لتقديم خدمات لمدارس التعليم العام منها (تشغيل الأسر المنتجة لإدارة المقاصف المدرسية بالتعاون مع وزارة الشؤون الاجتماعية).

-  مراجعة هيكلة تنظيم الإدارة التعليمية وفك بعض التداخل في الاختصاصات بين الإدارات فيها (كإدارة الشؤون المدرسية وإدارة شؤون المباني)، ودمج بعض الإدارات ذات العلاقة (كإدارة الأمن والسلامة وإدارة شؤون المباني).

                                                               عبدالله سرور القرشي

باحث في الإدارة التربوية والتخطيط

                                                              2018

Training of human resources in education ..!

The human element is the source of ideas and the main tool in turning challenges and obstacles into opportunities and competitive capabilities; by investing its effectiveness, mental energies and knowledge that represents the real wealth which the Organization owns, and its worth is more than any other asset that it owns.

Human resources in organizations can be divided into two parts, the first, formation of human resources, and the other, enabling human resources.

The building outstanding human resources is main role of organizations, this  configuration and building passes through a coherent series of phases affect each other, and these stages are:

Human resources planning - polarization - choice - Appointment - performance evaluation - job evaluation - The motivation - the benefits and services provide to human resources - the development and planning of career - career management - the training.

·     Training is planned, organized ,and observed activity that will be designed to develop and improve job performance.

·      The training aims to many goals, including:

1-    To give the human resources knowledges, skills, and new and   diverse behavioral trends.

2-    Blocking gaps in current performance of human resources.

3-    Development of strengths in performance.

4-    Adapting human resources with the environment variables.

5-    Increasing effeciency of organizational productivity and its effectiveness.

منهج خطوط الانتظار كمدخل لتحليل النظم التعليمية ..!

أولاً- منهج خطوط الانتظار من حيث المفهوم: (السعيد، 2009)

منهج خطوط أو صفوف الانتظار هو أحد أساليب بحوث العمليات التي تهتم بمعالجة المشاكل التي تتعرض لها نظم الخدمات المختلفة، من حيث عدم التوازن بين الطلب على الخدمة وما هو معروض منها، وبالتالي حصول الاضطراب والتكدس لطالبي الخدمة أمام مواقع تقديم الخدمة؛ والذي يؤدي إلى حصول ما يعرف بخطوط الانتظار.

ويقصد بخطوط الانتظار: تراكم عدد من الوحدات مادية أو غير مادية أو أشخاص، في مكان ووقت معين وبشكل منتظم أو غير منتظم للحصول على خدمة معينة.

أما الخدمة فعبارة عن نشاط يتبادل فيه منافع غير ملموسة من شخص مقدم إلى مستفيد (فرد أو مؤسسة أو كلاهما) في ظروف معينة، ولا يصاحب هذا التبادل انتقال للملكية، وتتصف الخدمات بأن إنتاجها واستهلاكها يتلازم؛ فهي غير قابلة للنقل والتخزين، وتفنى بمجرد الاستفادة منها.

ثانياً- منهج خطوط الانتظار من حيث النشأة: (السعيد، 2009)

يرجع أصل فكرة هذا المنهج إلى العالم الدنماركي المهندس إرلينق في عام 1909م، حيث اهتم هذا العالم في بداية الأمر بمشكلة الازدحام على المكالمات الهاتفية؛ وذلك سعياً لوضع نظام يتم بموجبه تنظيم تتابع هذه المكالمات دون حدوث أزمة وانتظار. وجرى بعد ذلك التوسع باستخدام هذا المنهج - خاصة بعد الحرب العالمية الثانية - لتشمل الكثير من منظمات الأعمال الخدمية والإنتاجية التي تعاني من مشكلة الانتظار والتكدس في الوحدات الطالبة للخدمة؛ من أجل تقليلها إلى أدنى حد ممكن.

ثالثاً- أهمية دراسة خطوط الانتظار: (قوته ومندورة، 1420)

إن دراسة خطوط الانتظار تمكن الإدارة من:

1-  معرفة جدوى تشغيل مراكز خدمة إضافية (مقارنة التكلفة الإضافية بالمنفعة المتوقعة).

2-  تنظيم نمط وأسلوب الخدمة الحالية (زيادة كفاءة مقدمي الخدمة).

3-  معرفة جدوى استبدال معدات الخدمة بأخرى أفضل (مقارنة تكلفة الإحلال بالمنفعة المتوقعة).

4-  وضع أولويات معينة من شأنها زيادة الكفاءة.

5-    تخصيص مراكز للخدمات الخاصة التي تتطلب وقت أطول أو أقل بكثير من متوسط الخدمة العادي.

6-    إيجاد نسبة احتمال وجود عدد معين من طالبي الخدمة في النظام.

7-    تحديد متوسط العدد الموجود من طالبي الخدمة في النظام.

8-    إيجاد متوسط الزمن المطلوب أن يقضيه كل طالب خدمة في النظام، وذلك بإيجاد زمن الانتظار في الصف مضافاً إليه زمن الخدمة.

رابعاً- عناصر منهج خطوط الانتظار: (سعدي، 2012)

تتمثل العناصر الأساسية لمنهج خطوط الانتظار فيما يلي:

1-    المجتمع المصدري: هو عبارة عن كل الوحدات التي يمكن أن تتقدم طالبة الحصول على الخدمة، وهناك نوعان من المجتمع المصدري:

أ- مجتمع مصدري حجمه كبير غير محدود، ويطلق عليه مجتمع لامحدود الحجم، ومثاله: عدد السيارات المارة على أحد محطات الخدمة.

ب- مجتمع مصدري حجمه صغير ومحدد العدد، ويطلق عليه مجتمع محدد الحجم، ومثاله: عدد الآلات المسؤول عنها أحد عمال الصيانة.

ويعتبر هذا التمييز أساسي في أنه سوف يؤثر على احتمال طلب الخدمة بعد أن تتقدم وحدة أو عدة وحدات بطلب الخدمة والحصول عليها فعلاً، ففي حالة المجتمع المصدري المحدود بمجرد أن تطلب إحدى الوحدات الخدمة يتأثر احتمال طلب الخدمة من قبل أي وحدة في العدد الباقي من الوحدات، وذلك عكس حالة المجتمع المصدري اللامحدود؛ نظراً لكبر حجم المجتمع، وبالتالي يكون لذلك تأثيراً واضحاً على النموذج الواجب اتباعه نظراً لاختلاف التوزيع الإحصائي الاحتمالي الواجب استخدامه.

2-    وصول طالبي الخدمة: هو عبارة عن التقدم الفعلي لأي وحدة من المجتمع المصدري بقصد الحصول على الخدمة، وتختلف خاصية الوصول هذه من عدة جوانب أساسية هي:

أ- درجة التحكم في عملية الوصول: يقصد بذلك مدى قدرة النظام في التحكم في حجم التدفق للوحدات طالبة الخدمة، فعندما يكون للمؤسسة بعض السياسات التي تؤثر في حجم هذا التدفق خلال فترات زمنية معينة، يصبح بإمكانها التحكم في عملية التدفق، ومثاله: تحديد ساعات معينة للعمل من شأنه أن يرفع التدفق خلال تلك الساعات.

ب- هيئة الواصلين: يقصد بها عدد الوحدات التي تتقدم طالبة للخدمة.

ج- التوزيع الاحتمالي لعملية الوصول: يقصد بذلك معدل وصول الوحدات طالبة الخدمة، ويمكن التمييز بين نوعين أساسيين من شكل وصول طالبي الخدمة:

·     معدل وصول بناءً على معدل ثابت: يقصد بذلك أن تكون الفترة التي تنقضي بين وصول وحدة طالبة للخدمة والوحدة التي تليها فترة ثابتة، وبالتالي فإن التباين بين تلك الفترات يساوي صفر، ومثاله: معدل فحص أحد الآلات كل ثلاثة أيام.

·     معدل الوصول بناءً على معدل متغير: حيث يتم التقدير باحتمال عشوائي، ومثاله: معدل وصول السيارات إلى إحدى محطات الخدمة والذي عادة ما يكون في شكل غير ثابت. وفي هذه الحالة يمكن دراسة الظاهرة والتوصل إلى شكل من أشكال التوزيعات الاحتمالية.

د- سلوك طالبي الخدمة: يقصد بها درجة قبول طالبي الخدمة لعملية الانتظار، وهي حالتان:

·     الحالة الأولى: يكون فيها طالب الخدمة مستعداً للانتظار طويلاً في الطابور حتى تصبح وحدة تقديم الخدمة جاهزة لتقديم الخدمة له، وعادة يوصف هذا الشخص بأنه صبور.

·     الحالة الثانية: هي حالة عدم الرغبة في الانتظار ولكن بدرجات مختلفة، وتضم هذه الحالة مجموعتين من المستفيدين:

-    المجموعة الأولى: هي تلك التي تأخذ قرارها بمجرد النظر إلى طول خط الانتظار ووحدة تقديم الخدمة.

-    المجموعة الثانية: هي التي تنضم فعلاً إلى الطابور ثم بعد فترة من الانتظار تغادر خط الانتظار.

3-    مواصفات خط الانتظار: تختلف خطوط الانتظار لظاهرة معينة حسب طولها، أي حسب عدد الوحدات التي يضمها الخط، بالإضافة إلى عدد خطوط الانتظار التي يمكن أن تتواجد في ظاهرة واحدة:

أ- طول خط الانتظار: وتأتي على شكلين:

·     خط انتظار لامحدود: كوقوف السيارات أمام إشارات المرور المتعددة.

·     خط انتظار محدود: كوقوف السيارات في محطة الغسيل.

ب- عدد خطوط الانتظار: وتأتي على شكلين:

·     خطوط انتظار مفردة: كالمرور من طريق عام واحد.

·     خطوط انتظار متعددة: كالرد الآلي لخدمات الهاتف.

4-    نظام الخدمة: وتعتبر القاعدة التي يتم على أساسها تقرير أولوية تقديم الخدمة للمنتظرين في الخط، وهناك العديد من القواعد التي يمكن أن تستخدم في هذا الصدد، ومنها:

أ- القادم أولاً هو الذي تقدم له الخدمة أولاً.

ب- القادم أخيراً يخدم أولاً.

ج- نظام الأسبقية: بحيث تقدم الخدمة لطالبيها وفقاً لحاجتهم الماسة، كما يحدث في طوارئ المستشفيات.

د- قاعدة الخدمة العشوائية: تكون مع الخطوط غير المنتظمة.

5-    تسهيلات الخدمة: وتتمثل فيما يلي:

أ- هيكل نظام الخدمة: يتم تصنيف أنظمة الخدمة عادة وفقاً لعدد القنوات التي تقدم الخدمة، وعدد مراحل التوقف، وتأتي في أربعة أشكال:

·     نظام الخط الواحد والخدمة ذات المرحلة الواحدة: وهي الحالة التي يقوم بتقديم الخدمة فيها جهة واحدة ينتظرها جميع المنتظرين في الخط، وبعد إتمام الخدمة يغادر الفرد النظام بالكامل.

·     نظام الخط الواحد والخدمة على عدة مراحل: هي الحالة التي يتولى تقديم الخدمة فيها جهة واحدة، ولكن يمر العميل على أكثر من مرحلة بشكل متوالٍ لإتمام الخدمة.

·     نظام الخطوط متعددة المراحل والخدمة على مرحلة واحدة: هي الحالة التي يكون فيها العديد من المنافذ التي تقدم الخدمة نفسها، والتي بمجرد أن يحصل عليها العميل يغادر النظام بالكامل.

·     نظام الخطوط المتعددة على مراحل متعددة: هي الحالة الأكثر تعقيداً، عندما يكون هناك أكثر من وحدة لتقديم الخدمة نفسها، ولكن طالب الخدمة يسعى إلى الحصول على عدة خدمات متتالية.

ب- معدل تقديم الخدمة: وهو المعدل الذي يتم به تقديم الخدمة ودرجة التباين بين الوقت اللازم لتقديم الخدمة للمستفيدين، ويمكن التمييز بين نوعين أساسيين، هما:

·     معدل ثابت لتقديم الخدمة: بحيث تكون الفترة الزمنية اللازمة لتقديم الخدمة لكل الوحدات متساوية تماماً، وبالتالي فإن التباين يعادل الصفر، وتعد هذه حالة نظرية إلى حد كبير، ولكن يمكن الاعتماد عليها عند استخدام الآلية الكاملة والدقيقة في تقديم الخدمة.

·     معدل متغير لتقديم الخدمة: وهي الحالة الأكثر واقعية؛ نظراً لاختلاف مواصفات الخدمة ونوعية المستفيد، ويتوقع في هذه الحالة أن يكون تباين الوقت قيمة موجبة، ويمكن الاعتماد على بعض أشكال التوزيعات الاحتمالية التي تمثل وصفاً تقريبياً لفترة تقديم الخدمة.

6-    عملية القيام بإتمام الخدمة: من المفترض أنه عندما يتم حصول الوحدة على الخدمة التي ترغبها سوف تترك النظام وتخرج منه، لكن في بعض الحالات العملية قد تعود الوحدة مرة أخرى إلى النظام طالبة للخدمة، وعلى الرغم أنه من الممكن اعتبار هذه وحدات جديدة تنظم إلى خطوط الانتظار، وبشكل يخضع لنفس التوزيع الاحتمالي المفترض لمعدل الوصول وطلب الخدمة، إلا أن ذلك يعد صحيحاً فقط في حالة المجتمع المصدري اللامحدود، أما المجتمع المصدري المحدود فإن احتمال عودة وحدة من التي تم تقديم خدمة لها إلى النظام يجب أن يعامل بشكل خاص رياضياً؛ نظراً لتأثيرها الكبير بالنسبة لحجم المجتمع المصدري.

خامساً- افتراضات منهج خطوط الانتظار: (قوته ومندورة، 1420)     

بناء على اختلاف عوامل وصف النظام فإنه لا يوجد نموذج واحد يمكن استخدامه وينطبق عليه جميع المواصفات الموضوعة لجميع الحالات المختلفة، فكل حالة تحتاج إلى دراسة خاصة ونموذج معين يخدم هذه الحالة بقدر الإمكان. والذي يمكن عمله هنا هو دراسة منهج خطوط الانتظار لحالات خاصة لاكتساب الخبرة العامة ومعرفة كيفية وصف وتطبيق بعض النماذج المعينة، ومن ثم الاستعانة بها في الحالات الخاصة، ومن أهم هذه النماذج ما يلي:

1- نموذج بواسون: ويعتبر من أكثر التوزيعات الاحتمالية الملائمة لمعدل وصول المستفيدين؛ نظراً لاعتمادها على خاصية استقلالية وصول المستفيدين؛ حيث لا يعتمد على حساب وقت وصول المستفيد، بل يتم حساب الفترة الزمنية بين وصول كل مستفيد والذي يليه، وحساب عدد المستفيدين في ساعات العمل لفترات زمنية متباعدة، مع الأخذ في الاعتبار أن عدد الذين يصلون إلى خط الانتظار في فترة زمنية معينة يأخذ شكلاً عشوائياً. كما أن العدد الذي يصل في فترة ما لا يعتمد على العدد الذي وصل في فترة سابقة. كما أنه لا يمكن تحديد وصول طالب خدمة في لحظة ما.

ومن أمثلته: دراسة عدد المكالمات التي تصل لقسم ما خلال ساعات الدوام.

2- النموذج الأُسِّي: ويعتبر من أكثر التوزيعات الاحتمالية الملائمة لمعدل زمن خدمة للمستفيد؛ نظراً لاعتمادها على خاصية استقلالية زمن الخدمة؛ حيث إن زمن أداء الخدمة لكل من يطلب الخدمة يختلف من فرد إلى فرد آخر، وعلى ذلك فإن زمن تقديم الخدمة ليس مقداراً ثابتاً بل هو مقدار عشوائي، وعلى هذا يتم قياس الوقت الذي يقضيه المستفيد عند مقدم الخدمة.

ومن أمثلته: دراسة الوقت الذي يستغرقه مقدم الخدمة للرد على مكالمة المستفيد وتقديم الخدمة له.

سادساً- التكاليف الكلية في نماذج صفوف الانتظار: (دريدي، 2014)

في منظمات الأعمال ( الإنتاجية أو الخدمية) يواجه متخذ القرار عند تحليل مشكلة الانتظار، معضلة مهمة وهي تحديد نقطة التوازن التي تكون عندها مجموع التكاليف الكلية أقل ما يمكن وبشكل عام تقسم  التكاليف في هذا الصدد إلى نوعين أساسيين وهما كما يلي:

أولاً- كلفة تقديم الخدمة )تحسين مستوى الخدمة(:

وهي التكاليف المرتبطة بالطاقة، فهي عبارة عن تكاليف المحافظة على القدرة لتقديم الخدمة، كزيادة مراكز الخدمة أو موظفين جدد (مقدمي الخدمة). أي أن هذه التكاليف تشمل تكاليف مباشرة وغير مباشرة التي يتحملها المركز عند تقديم الخدمة، وترتبط بعالقة طردية مع مستوى جودة الخدمة؛ أي كلما سعت المؤسسة لتحسين مستوى جودة الخدمة المقدمة، ينبغي عليها تحمُّل تكاليف إضافية. ومثال ذلك تكلفة المباني والتجهيزات المدرسية بالإضافة إلى تكلفة فريق العمل من معلمين وإداريين.

ثانياً- كلفة الانتظار (اللاجودة):

وهي التكاليف الناجمة عن نقص الجودة في الخدمة المقدمة وفي نظام تقديمها، وتشمل خسارة طالبي الخدمة الذين يغادرون صف الانتظار لطوله؛ وذلك نتيجة لطول المدة الزمنية التي سيقضونها من أجل الحصول على الخدمة المقدمة، وخسارة طالبي خدمة آخرين يؤثرون فيهم وينقلون لهم السمعة السيئة للنظام، ونظراً لارتباط تكاليف الانتظار بمدى رضا طالبي الخدمة عن الخدمة المقدمة لهم، فإنه من الصعب في كثير من الأحيان تحديدها، ومع ذلك فإن هذه التكاليف تزداد بتناقص مستوى جودة الخدمة أي أنها ترتبط بعالقة عكسية مع مستوى جودة الخدمة.

سابعاً- إمكانية الاستفادة من منهج خطوط الانتظار في تحليل النظم التعليمية:

يمكن الاستفادة من منهج خطوط الانتظار في دراسة وحل مشكلة تكدس الطلب على بعض الخدمات التعليمية.

·     فعلى سبيل المثال الطلاب هم أحد مدخلات النظم التعليمية، فنجد أن هناك:

- تكدس لهؤلاء الطلاب عند القبول والتسجيل في بداية كل مرحلة تعليمية (الابتدائي والمتوسط والثانوي)، وأيضاً إثباتات السكن والجنسية والسجل الصحي ...

- تكدس الطلاب على بعض مرافق المدرسة: (المقصف- الوضوء ...).

- تكدس الطلاب عند الالتحاق بمؤسسات التعليم العالي المختلفة.

- تكدس الطلاب في بعض الأحياء واستخدام المدرسة أكثر من فترة (صباحي ومسائي) للتعليم النظامي.

·     وإذا انتقلنا للمعلمين كأحد مدخلات النظم التعليمية نجد:

- تكدس للخريجين من كليات المعلمين والجامعات، وفي المقابل قلة الوظائف التعليمية مقابل الاحتياج المتزايد والنقص في أعداد المعلمين في الميدان. وتتم معالجتها (باختبارات القدرات والتعيين على البند والتعاقد ومستويات أقل).

·     وإذا انتقلنا للمباني نجد: تكدس وطلب متزايد على المباني المدرسية، يقابله شح ونقص في الأراضي، أو التمويل. وتتم معالجة المشكلة مؤقتاً بالمباني المستأجرة.

·     ونجد أيضاً الطلب المستمر على التجهيزات والوسائل التعليمية، وما يقابله من عجز في تغطية الاحتياجات وتقديم هذه الخدمات.