أولاً : أهمية الاختيار :
تعد
عملية الاختيار وظيفة أساسية من وظائف إدارة الأفراد ؛ نظراً لأن نجـاح المؤسسات
في تحقيـق غاياتها إنمـا يعتمـد بـصورة أساسـية علـى مـدى تـوافر الأكفـاء لأداء
مهـام الوظـائف فيها . ومــن هنــا عُنِيت عملية الاختيار بالعنصر البشري , الذي
بات اليوم من أهم عناصر الإنتاج على الإطلاق , بل يمكن القول أنه يمثِّل رأس المال
الحقيقي في أي مؤسسة .
لذا
يسعى المسؤولون عن إدارة الأفراد في المؤسسات إلى توفير العمالة الجيدة المؤهلة
عند اختيار وتعيين الأفراد في الوظائف الشاغرة لديها ، حيث يتوقف نجاح الفرد في
أداء عمله على عاملين أساسيين هما :
1-
القدرة على
العمل .
2-
الرغبة في
العمل .
وتأتي
القدرة على العمل من خلال ما يمتلكه الفرد من مهارات ومعارف وقدرات , والتي
يكتسبها الفرد بالتعليم والتدريب والخبرة ( الممارسة ) العملية .
أما
الرغبة فتأتي من خلال الحوافز التي يحصل عليها الفرد في عمله سواء كانت مادية أو
معنوية , ومقدار الحاجات التي تشبعها له هذه الحوافز .
ما
يهمنا هنا هو القدرة على العمل ، وبشكل خاص تكليف الفرد بالعمل الذي يتناسب مع
مقدرته على أدائه .
ويبرز
هنا دور عملية الاختيار في التوفيق بين قدرات ومؤهلات ومواصفات الأفراد مع واجبات
ومسؤوليات ومتطلبات الوظيفة التي سيقومون بأدائها .
وعندها
سيتحقق الانسجام بين الفرد والوظيفة التي يشغلها , وهذا بدوره سيساهم في تحقيق الكفاية
الإنتاجية للمؤسسات ، والرضا الوظيفي للأفراد ، ويمكن القول أن الاختيار السليم
للأفراد يؤدي إلى تجنب الكثير من الآثار الضارة التي قد تنجم عن سوء الاختيار
كزيادة المال والجهد الذي ستتحمله المؤسسة من ناحية ، وتعطل بعض الأعمال من ناحية
أخرى .
(
رشيد ، 2001 ، ص 494 )
ثانياً : تعريف الاختيار :
·
يمكن تعريف
الاختيار بأنه العملية التي يتم بمقتضاها فحص طلبات المتقدمين للتأكد ممن تنطبق
عليهم شروط ومواصفات الوظيفة ,ثم مقابلتهم , وتعيينهم في نهاية الأمر .
(
السالم ، 2006 ، ص 85 )
·
عملية تتكون
من مراحل متعددة ، تهدف جميعها إلى جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات عن المتقدم
للوظيفة ، وتقييمها عن طريق مقارنتها مع معايير الانتقاء الموضوعية ؛ للتأكد من
توفرها فيه ، والحكم في النهاية عن صلاحيته للتعيين .( عقيلي، 2005 ، ص 308 )
·
ويعرف الدكتور
أحمد ماهر الاختيار بأنه " تلك العمليات التي تقوم بها المؤسسة لانتقـاء أفضل المرشحين للوظيفـة ،
وهـو الـشخص الـذي تتـوافر فيـه مقومـات ومتطلبـات شـغل الوظيفـة أكثر من غيره ،
ويتم هذه الاختيار طبقا لمعايير الاختيار التي تطبقها المؤسسة " .
(
ماهر ، 2003 ، ص 141 )
ثالثاً : مصادر الاستقطاب :
عملية
الاستقطاب تشكل القاعدة الأساسية التي يتم المفاضلة بين الأفراد الموجودين فيها ؛ لاختيار
الأصلح لشغل الوظائف الشاغرة ، ولها مصدران هما :
الأول - المصادر الداخلية :
وهي تعني إتاحة الفرصة للعاملين في
المؤسسة لشغل الوظائف الشاغرة فيها , ذلك من خلال وجود سجلات أو قاعدة بيانات
متكاملة عن الوظائف والعاملين داخل
المؤسسة ، تتوافر فيها كافة المعلومات من حيث : وصف الوظيفة ، وكذلك عن الأفراد
كالسن , والخبرة , والقدرة , والمهارة ,
وغيرها من البيانات ؛ بحيث أنه عندما تشغر وظيفة ما يتم الرجوع الى هذه القاعدة
للبحث عمَّن يتماثل معها ، ثم العمل على شغلها عن طريق النقل أو الترقية ، ويمكن
التفريق بينهما على النحو التالي :
أ-
النقل : يعتمد
على تغيير الموقع الوظيفي للفرد , وذلك ضمن المستوى الإداري نفسه , دون أن يكون
هناك زيادة في الدرجة المالية أو الوظيفية .
ب-
الترقية : هي
تحريك الموظَّف من مستوى إداري أدنى إلى مستوى إداري أعلى , بمعنى أنه سيكون هناك
زيادة في الدرجة المالية والوظيفية , والترقية إما أن تكون بالأقدمية أو بالاختيار
، ويمكن التفريق بينهما كما يلي :
1-
الترقية
بالأقدمية : تعتمد على حساب مدد زمنية , بحيث يبقى في كل درجة
وظيفية مدة زمنية محددة ومن ثم يرفَّع إلى درجة أعلى ، وهكذا طيلة حياته الوظيفية
طالما أنه يستوفي كل ما هو مطلوب منه .
2-
الترقية بالاختيار
: تعتمد
على الجدارة والكفاءة والإبداع والابتكار بغض النظر عن المدد الزمنية .
( حجازي ، 2005 , ص 138 )
الثاني -
المصادر الخارجية :
هي
المصادر الموجودة خارج المؤسسة في سوق العمل ، وأهمها :
1-
المؤسسات
التعليمية مثل المعاهد والجامعات والمدارس ومراكز التدريب المهني .
2-
مكاتب العمل
والتوظيف سواء أكانت حكومية أو خاصة .
3-
العاملين في
المؤسسات الأخرى وذلك من خلال الانتداب أو الاستعارة أو التعاقد .
4-
طلبات التقديم
على الوظائف سابقاً ولم يعيَّن أصحابها .
5-
الإعلان عن الوظائف
الشاغرة في الوسائل الإعلامية المناسبة .
6-
الطلبات
الشخصية التي يقدمها الراغبين في العمل الى المؤسسة .
7-
التوصيات
الشخصية للعاملين الحاليين .
هنا
لا بد لنا من الإشارة إلى أن المصادر الداخلية توفِّر على المؤسسة الجهود والتكاليف
المطلوبة اللازمة للاستقطاب والاختيار والتعيين أكثر من المصادر الخارجية ، إلا
أنها قد تحرم المؤسسة من استغلال كفاءات ومهارات متوفرة في أسواق العمل ، والتي قد
تفوق الكفاءات والمهارات المتوفرة داخل المؤسسة , إضافة إلى أنها قد يحصل فيها
تحيز ومحاباة ؛ لذلك يجب على المؤسسة المفاضلة بين الأفراد داخل المؤسسة وأولئك
الذين يتم استقطابهم من المصادر الخارجية ، ومن ثم اختيار وتعيين الأنسب لشغل
الوظائف الشاغرة . ( الصباب ، 1993 ، ص 338 )
رابعاً : مداخل عملية الاختيار : ( عقيلي ، 2007 ، ص 318 )
1- المدخل التعويضي :
بموجب هذا المدخل يمر المتقدم للتوظيف
بعدد من المراحل والاختبارات ، المصممة على شكل حواجز أو عوائق عليه اجتيازها
جميعها ، ويخصص عادة لكل حاجز عدداً من النقاط تحدد حسب مدى أهميته ، والمتقدم الأفضل
هو الذي يحصل على عدد من النقاط أكثر من غيره ، ويوضع عادة حداً معيناً للنقاط يجب
أن يحققه المتقدم كحد أدنى للتعيين ، فإذا كان هذا الحد الأدنى مثلاً 60 نقطة من أصل
100 ، فإن كل متقدم يحصل على 60 نقطة وما فوق يعتبر ناجحاً ، وإذا كان عدد الذين
حصلوا على 60 نقطة وما فوق أكثر من عدد الأفراد الذين تحتاجهم المؤسسة ؛ فإنه يؤخذ
في هذه الحالة الأكثر مجموعاً فالأقل وهكذا .
يتضح من خلال هذا المدخل أنه مطلوب من
كل المتقدمين اجتياز جميع مراحل عملية الاختيار ، وإن حصل أحدهم على نقاط قليلة في
واحدة منها أو أكثر لا يستبعد من عملية الاختيار بل يكملها حتى آخرها ؛ لأن قرار
الانتقاء يتخذ في ضوء مجموع النقاط التي يحققها المتقدم خلال اجتيازه لجميع
العوائق أو المراحل .
يؤخذ على هذا المدخل أنه لا يأخذ في
اعتباره المواصفات الأساسية التي لا غنى عن توفرها في المتقدم للتوظيف ، والتي افتقاره لها يؤدي إلى عدم إمكانية نجاحه
في العمل ؛ في ظل ذلك لا يستخدم هذا المدخل إلا في حال كون المواصفات المطلوب
توفرها في المتقدم جميعها عامة وليست أساسية استناداً على أن الصفة المتوفرة بدرجة
عالية لدى المتقدم تغطي الصفة المتوفرة لديه بدرجة ضعيفة .
2- مدخل الحواجز المتعددة :
بموجب هذا المدخل تصمم عملية الاختيار
على شكل عوائق على المتقدم اجتيازها جميعها بنجاح ، فاجتيازه للمرحلة الأولى شرط
أساسي لدخوله للمرحلة التالية . وتصمم كل مرحلة بشكل تكشف عن صفة معينة يحتاجها
العمل ومطلوب توفرها لدى المتقدم ، وبالتالي فإن فشله في اجتياز المرحلة يعني
افتقاره لهذه الصفة ؛ وهذا يعرضه للاستبعاد من عملية الاختيار ، وعدم إكماله
للمراحل المتبقية منها .
يتضح أن تطبيق هذا المدخل مصمم
للوظائف التي تحتاج مجموعة من الخصائص الأساسية التي لا غنى عن توفرها في المتقدمين
، فإذا كانت الوظيفة المراد شغلها على سبيل المثال منقذاً في نادٍ للسباحة ، نجد
أنه من الضروري توفر الخصائص الأساسية التالية لمن يريد أن يشغل هذه الوظيفة :
- لائق صحياً
وبدرجة ممتازة . - يجيد السباحة وبدرجة ممتازة .
- يعرف كيف ينقذ
الغريق بمهارة وسرعة . - يعرف كيف يقدم الإسعافات الأولية للغريق .
نجد
في هذا المثال أنه لا يمكن انتقاء متقدم يفتقر لإحدى هذه الخصائص ؛ وبالتالي تصمم
عملية الاختيار هنا من أربعة مراحل يجب على المتقدم تخطيها جميعها بنجاح .
3- مدخل العمليات المختلطة :
وهو مدخل يجمع بين المدخلين السابقين ،
وبموجبه تصمم عملية الاختيار بحيث تشتمل على قسمين من المراحل :
القسم الأول : يشتمل على مرحلة أو أكثر للكشف عن خصائص أساسية لا غنى عنها
لأداء الوظيفة ، وبالتالي يتوجب على المتقدم اجتياز كل منها بنجاح .
القسم الثاني : فيشتمل على مرحلة أو أكثر يمر فيها المتقدم ،ولكل مرحلة
مجموعة من النقاط ،حيث يتقرر قبول أو رفض المتقدم في ضوء مجموع النقاط التي يحصل
عليها في نهاية المراحل .
خامساً : معايير الاختيار :
معايير
الاختيار عبارة عن خصائص ومواصفات ، ينبغي تحديدها مسبقاً من قبل المؤسسة ، والتي يجب
توافرها في المرشح لشغل الوظيفة بنسبة معينة ؛ بغرض الحصول على مستويات عالية من
الأداء في تلك الوظيفة ، وتكون مستمدة من تحليل الوظيفة الذي يتضمَّن وصفاً للوظيفة
من حيث واجباتها ومسؤولياتها وموقعها في الهيكل التنظيمي وغير ذلك ، و مواصفات من
سيشغلها من حيث القدرات والمؤهلات .
وهناك
مجموعة من المعايير تتم عملية الاختيار في ضوئها ، وهي : ( حجازي ، 2005 ، ص 145 )
1-
المستوى
الأكاديمي :
حيث
أن لكل وظيفة مستوى تعليمي محدد , وتخصص معيَّن , يدلان على القدرات الحالية من التعلُّم
, والتي يمكن تحويلها إلى مهارات أدائية من خلال التدريب .
2-
اللياقة
البدنية :
تحتاج
بعض الوظائف إلى قدرات بدنية كبيرة لأدائها , كقوة الذراعين مثلاً , أو مستوى معين
من الطول , أو القدرة على التحمُّل . . . وما إلى ذلك .
3-
السمات
الشخصية :
يمكن
تقسيم هذه السمات إلى مجموعتين , داخلية وخارجية , وكل منهما تكمِّل الأخرى
لينتجان سلوك أداء الفرد :
أ-
السمات الداخلية : مثل توفُّر
الدافعية للعمل , الاتزان الانفعالي , الصدق والوضوح والشفافية .
ب- السمات الخارجية : كالعناية
بالمظهر , التصرفات السليمة , التفاهم والتعاون والابتسامة , مستوى الجمال
والأناقة في بعض الوظائف .
4-
المعرفة
والخبرة السابقة :
مثل
المعرفة الحياتية , ومستوى الثقافة العامة , وكذلك الخاصة في مجالات الأداء , وعدد
سنوات العمل السابقة في نفس المجال .
5-
التزكية :
حيث
تحتاج بعض الوظائف إلى خطابات تزكية للفرد المرشَّح , من أساتذته أو من الأفراد
ذوي الحيثية في المجتمع ، ( البعض يعبِّر عنها بالواسطة ويدعو إلى نبذها ، إلا أننا يمكن أن نعتبرها معياراً هاماً
عندما تتم بناءً على معرفة المُزَكِّي بقدرات ومؤهلات المُزَكَّى دون أن يكون هناك
أهداف خاصة من وراء التزكية ، أي عندما تعبِّر عن تقييم موضوعي للشخص المزكَّى .
كما
أن هناك إضافة إلى المعايير السابقة
مجموعة من الشروط الواجب توافرها فيمن يتم اختيارهم للعمل في المؤسسات
الخارجية ، وهي : ( الخضر ، 2007 ، ص 25 )
· القدرة
على التكيف والتأقلم مع الظروف الاجتماعية والثقافية والقانونية في البلد المضيف .
· القدرة
على تحقيق التواصل والتفاعل الإيجابي مع عناصر البيئة الجديدة .
· رغبة
وقدرة المرشح وأسرته على العمل في ظروف دولية ، وتحمل مشقة الاغتراب ، والبعد عن
الوطن ، وخاصة عندما يكون هناك اختلافات كبيرة بين الدولتين .
· الإلمام
بلغة البلد المضيف وثقافته بشكل كبير .
سادساً : مراحل الاختيار :
1-
استقبال طالبي
العمل :
حيث
تقوم إدارة الأفراد بوضع برنامج متكامل لاستقبال الراغبين بالعمل في المؤسسة ،
وتعريفهم بالمؤسسة وأقسامها ، وتقديم معلومات عنها ، وعن أهدافها وسياساتها تجاه
العاملين لديها , وعلى ضوء هذه المعلومات يقرر المتقدمون الذين لا تتوافر فيهم
الشروط اللازمة للعمل عدم الاستمرار في إجراءات الاختيار , كما يمكن أن تترك آثار
نفسية إيجابية على الأفراد الذين تتوافر فيهم الشروط اللازمة , وهذا يزيد من فرص اختيار
أصلح الأفراد من جهة ,ويقلل نفقات الاختيار من جهة أخرى .
2-
المقابلة
المبدئية ( الأولية ) :
تهدف
إلى استبعاد غير المستوفين لشروط شغل الوظيفة من خلال مراجعة طلب التوظيف أو غيره
, لابد من الإشارة إلى أن هذه المقابلة لا تتطلَّب تحليلاً تفصيلياً للمتقدمين ، وإنما
يكتفى بالسؤال عن أنواع الاعمال التي يفضلونها ومؤهلاتهم العلمية وخبراتهم وتقويم
عام لمظهرهم ، ومعلومات عامة أخرى لها
علاقة بالوظائف التي من المحتمل أن يشغلوها .
وبهذا
الاستبعاد المبدئي سوف تنخفّض تكاليف وجهود ووقت إجراءات الاختيار اللاحقة .
(
الصباب ، 1993 ، ص 338 )
3-
فحص طلب
التوظيف :
وهو
عبارة عن نموذج مصمم من قبل المؤسسة الطالبة ، يمكِّنها من الحصول على معلومات
ضرورية عن المتقدِّم للعمل , لا بد من الإشارة هنا إلى أن صياغة طلب التوظيف تختلف
في تفصيلاته ومكوناته من مؤسسة لأخرى ومن وظيفة لأخرى , ولكن عموماً يمكن القول
بأن نموذج طلب التوظيف يحتوي على المعلومات التالية :
1-
بيانات شخصية
تتعلق بالمتقدِّم : كالاسم , العمر , الجنس , مكان وتاريخ
الولادة , الحالة الاجتماعية , الجنسية .
2-
بيانات تتعلق
بالحالة الصحية والجسمانية : مثل مدى تناسب صحته العامة مع ظروف
أداء العمل , وكذلك خلوِّه من أمراض معينة .
3-
بيانات تتعلق
بالتأهيل العلمي : كالمؤهلات الدراسية التي يحملها ,
والتخصص , المدارس أو الجامعات التي درس بها , تاريخ هذه المؤهلات ودرجة النجاح أو
التقدير .
4-
بيانات تتعلق
بالخبرة السابقة , والأعمال التي مارسها المتقدِّم ,
والجهات التي عمل بها ، والمدة التي قضاها لدى كل جهة , وأسباب ترك العمل لدى هذه
الجهات .
5-
بيانات تتعلق
بالأشخاص أو الجهات التي يمكن الرجوع إليها للتحرِّي أو الاستفسار عنه ؛
وذلك للتأكد من دقة البيانات الواردة في طلب التوظيف .
وهنا
يتم فحص طلبات التوظيف للتأكد من أن المتقدِّم صالح لشغل الوظيفة أو لا , بالإضافة
إلى ذلك له استخدامات أخرى منها : ( الصباب ، 1993 ، ص 339 )
1-
يمكن استخدامه
في مرحلة المقابلة في حال احتاجت لجنة المقابلة أو المقابِل لاستيضاح أية نقطة .
2-
يستخدم كأداة لتخزين
المعلومات عن المتقدِّم يمكن الرجوع إليها عند الحاجة .
3-
يمكن استخدامه
كأداة في متابعة وتقييم عملية الاختيار .
4-
الاختبارات :
بعد
أن يتم التأكد من توافر الشروط العامة في المتقدمين للعمل من خلال المراحل الثلاث
السابقة تأتي مرحلة الاختبارات ، التي يمكن من خلالها الحكم على قدرات المتقدمين ,
ومدى قدرتهم على استخدام هذه القدرات في التطبيق والأداء , ويمكن القول إن الاختبارات
أكثر موضوعية وأقل تحيُّزاً من الوسائل الأخرى , وهي تفتح باب المنافسة الحرة أمام
المتقدِّمين ، إلا أن استخدام الاختبارات له حدود يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار ، وهي
:
1-
أن الاختبارات
تعتبر جزء من عملية المفاضلة بين المتقدِّمين ولا يمكن الاعتماد عليها فقط في
تقرير صلاحية المتقدّمين من عدمها .
2-
أن نتائج الاختبار
تتوقف على الطريقة التي يعد بها ، وعلى أمانة المشرفين عليه ومدى إلمامهم بأبعاده
.
3-
أن الاختبارات
تحدد مقدرة الشخص على أداء عمل معين في الوقت الحالي ، لكنها لا تضمن أنه سيؤديه على الوجه الأكمل في
المستقبل .
( السالم ، 2006 ، ص 88 )
§ أنواع
الاختبارات :
يوجد
عدد كبير من الاختبارات المصممة لقياس خصائص وقدرات الأفراد المتقدِّمين لشغل
الوظائف الشاغرة ، يمكن تقسيمها عموماً إلى الأنواع التالية : ( عبدالباقي ، 2007
، ص 175 )
1-
اختبارات
الأداء :
وهنا
يطلب من المتقدِّم لشغل وظيفة معينة أداء الأعمال التي سيكلف بها عند شغل الوظيفة
, فمثلاً يطلب من المتقدِّم لوظيفة كاتب على جهاز الكمبيوتر أن يكتب عدد من
الصفحات ، ثم تحسب المدة التي استغرقها ، وعدد الأخطاء التي ارتكبها .
يستخدم
هذا النوع من الاختبارات للمفاضلة بين المتقدِّمين لشغل الوظائف التي يوجد بها
معايير مادية ؛ لقياس كيفية أدائها ، وبالتالي لا تصلح للوظائف الإدارية
والإشرافية .
2-
اختبارات
الذكاء :
لا
شك أن درجة الذكاء تختلف من فرد لآخر , كما أن كل عمل أو وظيفة تتطلب درجة ذكاء
تختلف عمَّا تتطلبه الوظائف أو الأعمال الأخرى , ويمكن القول أنه كلما ارتفع مستوى
الوظيفة في الهيكل التنظيمي كلما تطلَّبت درجة أعلى من الذكاء .
عموماً
لا تعتبر اختبارات الذكاء وحدها كافية للحكم على صلاحية الفرد , حيث أن نجاح الفرد
في أداء عمله يتوقَّف على عوامل أخرى بالإضافة إلى الذكاء , كدرجة الولاء للمؤسسة
مثلاً , أو القدرة على قيادة الآخرين أو التعاون معهم , إضافة إلى ذلك لا يمكن أن
نعتبر النتيجة السيِّئة للاختبار دليلاً على الغباء دائماً ؛ فقد يكون السبب اضطراب
ذهني أو عصبي وقت الاختبار , كما أنه حتى الآن لا يوجد اتفاق حول العناصر التي
تشكِّل مفهوم الذكاء ، فالبعض يراه بالقدرة على التعبير عن الأفكار وتفسير الأسباب
الكامنة وراء الظواهر العامة , والبعض أضاف قوَّة الذاكرة وسرعة البديهة وغيرها من
العناصر .
3-
اختبارات الاستعداد
والقدرات :
الهدف
الرئيسي من هذه الاختبارات هو قياس قدرة الشخص على التعلُّم والاستفادة من المواقف
التي يتعرَّض لها , بمعنى أنها تسعى لاختبار القدرات الكامنة أو المحتمل ظهورها من
التعلُّم , بحيث يمكن التمييز بين من يَعِدُون بنتائج جيدة في أداء العمل ومن لا يَعِدُون
بذلك .
4-
اختبارات
الميول للعمل :
الغرض
من هذه الاختبارات هو قياس مدى رغبة وميل المتقدِّم للوظيفة وحبِّه وولائه لأداء
هذا العمل , حيث يعتقد مؤيدو هذه الاختبارات أن الفرد الذي يميل إلى عمل معيَّن
يستطيع أن يتقنه بسرعة , وسيكون أداؤه أفضل من الآخرين .
5-
اختبارات
الشخصية :
تهدف
هذه الاختبارات إلى قياس مدى توافر خصائص معينة من خصائص الشخصية التي تحتاج إليها
الوظيفة في الشخص المتقدِّم لها , حيث أن لكل وظيفة أو عمل خصائص شخصية معينة
تتناسب معها , ومن أهم هذه الخصائص : الاعتماد على الذات , الاتزان النفسي , الثقة
بالنفس , التكيُّف الاجتماعي , التكيُّف العاطفي , حب القيادة أو الزعامة .
لعل
هذا النوع أصعب أنواع الاختبارات ؛ ويرجع السبب في ذلك إلى أن هذه الخصائص والسمات
غير ملموسة ؛ وبالتالي من الصعب قياسها بدقة , بالإضافة إلى صعوبة تحديد نوع
الشخصية الملائم لكل وظيفة أو عمل .
6-
اختبارات الاتجاهات
:
تهدف
هذه الاختبارات إلى قياس الاتجاه الفعلي لدى الشخص ، وموقفه من بعض القضايا العامة
، والأشخاص المحيطين به ، ونظم العمل . بحيث يساعد ذلك على معرفة الدرجة التي يمكن
بها أن يتكيَّف الشخص نحو ظروف العمل المحيطة به في المستقبل .
§ ولا
يمكن القول إن جميع الأنواع السابقة تستخدم بالنسبة لجميع الوظائف ؛ لأن اختيار
نوع أو أكثر إنما يتوقف على طبيعة الوظيفة نفسها ، وما تحتاج إليه من قدرات واستعدادات
خاصة في شاغلها , وهذا ما يتم تحديده عن طريق ما يسمَّى تحليل الوظيفة الذي
يتضمَّن وصف للوظيفة ومواصفات شاغلها , وهنا يمكننا القول إن عدد الاختبارات
المستخدم يتناسب طرداً مع مستواها في الهيكل التنظيمي , بحيث كلما زاد مستوى الوظيفة
في الهيكل التنظيمي كلما زاد عدد الاختبارات والعكس صحيح .
§ جودة
الاختبارات :
هناك
مجموعة شروط ينبغي أن تكون متوافرة في أي اختبار لكي يكون جيِّداً ، وهذه الشروط
هي : ( الفارس ، 2002 ، ص 174 )
1-
الدقَّة (
المصداقية ) : بمعنى أن يقيس الاختبار الشيء الذي صمم من أجله ,
فاختبار الذكاء مثلاً يجب أن يصمم على أساس معايير تمكِّن من قياس الذكاء فعلاً
وليس الشخصية .
2-
الثبات : أي يمكن الاعتماد
على الاختبار في قياس الظاهرة التي صمم لقياسها ، وإعطاء نفس النتائج تحت نفس
الظروف التي طبِّق فيها وفي أوقات مختلفة , وكذلك يتصف الاختبار بالثبات إذا طبِّق
عدة مرات على الفرد وأعطى النتائج نفسها .
3-
التوسط بين
الصعوبة والسهولة : فلا يكون صعباً للغاية ، ولا يكون
سهلاً للغاية ؛ بحيث لا يمكنه التمييز بين الأفراد المختبرين . ويمكن التأكُّد من
مستوى السهولة والصعوبة من خلال تجربته على عينة من الأفراد تمثِّل المجموعة
تمثيلاً دقيقاً .
4-
الموضوعية :
أي مفهوم بطريقة واحدة من جميع الأفراد ؛ بحيث لا يترك مجالاً للَّبس سواء بالنسبة
للأفراد محل الاختبار أو بالنسبة للمصحِّح .
يجب
أن يكون هناك قواعد وشروط تحدد كيفية تطبيق الاختبار ، من ناحية الطريقة الواجب استخدامها
، وتوزيع الدرجات على الأسئلة المختلفة ، وكيفية وضعها وتفسيرها ؛ حتى تكون جميع
العوامل التي تؤثِّر على نتيجة الاختبار ثابتة ولا يبقى سوى متغيِّر واحد هو
إجابات الأفراد أنفسهم .
5-
أن يكون الاختبار
مقنناً :
بمعنى أن نتائجه تعطي واحداً لدى الجميع . فإذا قلنا أن شخص حصل على 30 درجة من
أصل 50 درجة في اختبار معيَّن للذكاء , فيجب أن يكون الشخص قد حصل على هذه الدرجة
نتيجة لاختبار الذكاء المصمم للأفراد من نفس سنَّه , بحيث لا نعطي للصغار اختباراً
مصمماً للكبار ، ونقول أنهم حصلوا على 10 من 50 مثلاً , فهذا لا يعتبر اختباراً
مقنناً .
بعد
أن تطبَّق هذه الاختبارات على المتقدِّمين ، يبقى من تنطبق عليهم الشروط
والمواصفات المطلوبة للعمل ، أما البقية فيتم استبعادهم , وهنا تأتي المرحلة التالية
وهي المقابلات .
5-
المقابلات
الشخصية :
تعد
المقابلة من أهم الوسائل المستخدمة في تقييم واختيار المتقدِّمين للعمل , حيث تتيح
الكشف عن معلومات لا تقدمها الوسائل الأخرى كالاختبارات بنفس الدقة ؛ كقوة
الملاحظة مثلاً , إضافة إلى التأكُّد من المعلومات الواردة في طلب التوظيف .
ويمكن
تعريف المقابلة بأنها محادثة تدور بين طرفين وجهاً لوجه ، يجري فيها تبادل الآراء
والمعلومات في نواحي معيَّنة ، يديرها الطرف الأول الذي ينوب عن المؤسسة ؛ بهدف اكتشاف
المزايا والصفات الإيجابية والسلبية في الطرف الثاني المتمثِّل بالمتقدِّم أو المتقدِّمين
للعمل في المؤسسة . ( الموسوي ، 2004 ، ص 124 )
عموماً
يمكن القول أن المقابلة الشخصية تهدف للتعرُّف على ما يلي : ( القحطاني ، 2005 ، ص
123 )
1-
السمات
الشخصية للمتقدِّم : كالثقة بالنفس ، واللباقة ، والكياسة ،
والمظهر الشخصي ، والاتجاهات ، والأهداف ، والميول .
2-
الخبرة
العلمية السابقة : كالاختصاصات ، ودرجة النجاح ، والإنجازات
البارزة ، ونواحي الفشل وأسبابه .
3-
الخلفية
التعليمية : من حيث المؤهلات ، والتخصص العلمي ، وسبب تفضيله .
وأيضاً
تهدف المقابلة إلى محاولة الإجابة على أسئلة مثل :
-
هل يستطيع المتقدِّم أداء الوظيفة فعلاً ؟
-
هل لدى المرشَّح الدافعية للاستمرار في العمل لوقت طويل ؟
-
هل يستطيع الموظَّف أن يتكيَّف مع العاملين في المؤسسة ؟
وأسئلة
أخرى على غرار هذه الأسئلة . ( السالم ، 2006 ، ص 95 )
§ أنواع
المقابلات :
تنقسم
المقابلات من حيث الأسلوب إلى الأنواع التالية : ( عبدالباقي ، 2007 ، ص 183 )
1-
المقابلة غير
الموجَّهة :
وهي
المقابلة غير المخططة ، ولا تجري على أساس منظَّم ، بل تترك فيها حرية كاملة
للقائم على المقابلة في توجيه الأسئلة التي يراها مناسبة للحصول على المعلومات
التي تساعده في الحكم على صلاحية المتقدِّم من عدمها , وأيضاً تترك للمتقدِّم حرية
الإجابة , وعادة يستخدم فيها أسئلة عامة من قبيل : أخبرني عن أعمالك السابقة ، وخبرتك
، ودرجة مهارتك فيها .
ما
هي آمالك في الحياة ؟ وغيرها من الأسئلة العامة .
2-
المقابلة الموجهة
:
وهي
المقابلة المخططة ، والتي تتم وفق أساس منظَّم , حيث يحدد الإطار العام للمناقشة ،
والخطوط الرئيسية التي يسير المُقابِل على هداها , وكذلك الهدف المطلوب ، ونوع
المعلومات المراد الحصول عليها , وهنا لا تحدد أسئلة ، وإنما تعطى حرية للمُقابِل
في توجيه الأسئلة التي يراها مناسبة ، وذلك في حدود الإطار العام المرسوم مسبقاً ،
وهذا النوع يتطلَّب درجة كبيرة من الخبرة والمهارة من جانب الشخص الذي يقوم
بالمقابلة .
3-
المقابلة المقننة
أو النموذجية :
يختلف
هذا النوع عن النوع السابق في أن الأسئلة محددة مسبقاً ، ويستخدم المُقابِل نموذجاً
موحَّداً للأسئلة بالنسبة لجميع المتقدِّمين ؛ للحصول على المعلومات المطلوبة ,
وبذلك لا يُعطى المُقابِل أية حرية ، وإنما يتقيَّد بقائمة من أسئلة معينة لا يحيد
عنها , ويلقيها بالترتيب وبالطريقة المرسومة .
4-
المقابلة الانفعالية
:
يتمثَّل
هذا النوع بأن يقوم المُقابِل بوضع الشخص الذي تُجرى له المقابلة في وضع المدافع ؛
عن طريق توجيه أسئلة انتقادية أو مثيرة للأعصاب أو محرِّكة للعواطف , وإلقائها
بطريقة جافة ؛ بحيث تظهر العداء للشخص ؛ وذلك لاختبار قدرته على التحمُّل في
المواقف العصبية والأزمات ؛ ومعرفة قوة أعصابه وثباته . غالباً ما تستخدم للأفراد
الذين سيقومون بأعمال الاستطلاع والتجسس أو غيرها من الأعمال التي تتطلب قوة وثبات
أعصاب واتزان وعدم تهوُّر والبعد عن العاطفة .
كما
يمكن أن تقسم المقابلات تبعاً لعدد المُقابِلين أو عدد المُقابَلين إلى مقابلات
فردية ومقابلات جماعية .
6-
الفحص الطبِّي
:
من
المتفق عليه أنه إذا كان العمل يتطلَّب صفات بدنية معيَّنة , فإن الحالة الصحِّية
تعد عاملاً أساسياً من عوامل الاختيار , وبالتالي يكون الفحص الطبي للمتقدِّم
أساسياً في عملية الاختيار ؛ لإمكانية التنبؤ بمدى الصلاحية الصحية للمتقدِّم
وفاعلية أداءه , كما أن الاختبارات الطبية تقلل من تكاليف مراحل الاختيار الأخرى
إذا ما أجريت في مرحلة مبكرة من عملية الاختيار , كما يفيد الفحص الطبي في تحديد
أنسب وظيفة للمتقدِّم ؛ بحيث تناسب قدراته الجسمانية ، فتساعده على الأداء الفعال ،
وتقلل من احتمالات عدم تكيُّفه مع العمل ، وكذلك من معدلات الغياب بسبب المرض , فالفحص
الطبي عندما يكشف عن نقاط ضعف صحية في المتقدِّم لا يعني رفضه , وإنما قد يلفت نظره
ونظر المؤسسة إلى مجالات العلاج والتأمين الصحي المطلوبة , والفحص الطبي هو عبارة
عن مجموعة اختبارات للخصائص الجسمية مثل : القلب , الصدر , النظر , الأعصاب ,
وتحليل الدم والبول , وغيرها من الأمراض ، تصمم وتختار معاييرها في ضوء متطلبات كل
وظيفة على حدة , وبالتالي ليس هناك قالب نمطي للفحص الطبي يطبَّق في جميع المؤسسات
وبالنسبة لجميع الأعمال , كما أنه لا يوجد ترتيب نمطي أو محدد بين وسائل أو أدوات الاختيار
, فهذا يتوقف على الوظيفة ومتطلباتها , لنأخذ مثلاً وظيفة قائد طائرة التي تتطلب
توافر مستوى عالي من النظر والأعصاب , هنا يمكن أن يكون الفحص الطبي هو المرحلة
الأولى .
7-
إعلام
المتقدِّمين بنتيجة الاختيار :
بعد
استكمال الإجراءات أو المراحل السابقة يتم إعلام المتقدِّمين الذين تم قبولهم ووقع
عليهم الاختيار كتابة ً , وهذا ما يطلق عليه عرض الوظيفة , والعرض قابل للقبول كما
هو قابل للرفض , وهنا لدينا عدة احتمالات :
قبول
العرض ، واستلام العمل بعد صدور قرار التعيين .
قبول
العرض مبدئياً ، وطلب مهلة للتفكير قبل استلام العمل .
عدم
قبول العرض ؛ لتوفُّر عرض أفضل من مؤسسة أخرى .
عدم
قبول العرض ؛ لأن الدافع الأساسي من وراء الحصول على العرض هو الضغط على المؤسسة
التي يعمل فيها ؛ طلباً للترقية أو زيادة الأجر أو الحوافز أو تحسين أسلوب الإشراف
أو غيرها من المطالب .
كما
يجب إعلام باقي المتقدِّمين الذين لم يتم قبولهم , بأن الوظائف الشاغرة لدى المؤسسة
قد تم ملؤها , وشكرهم , وإعلامهم أن ترتيبهم كان متأخراً , وأنه تم إدراجهم في
قائمة الاحتياط ، ويمكن أن يتم طلبهم في المستقبل , وهذا مهم ومفيد للمؤسسة ؛ بحيث
لو حدث ورفض أحد المقبولين استلام العمل لأحد الأسباب السابقة , أو أثار أحدهم
مشاكل في العمل وتطلَّب ذلك فصله ، يمكننا الرجوع الى الاحتياط وملء الشاغر دون أن
نقوم بعملية اختيار جديدة .
8-
التعيين :
بعد
تصفية المتقدمين من خلال المراحل السابقة يصبح من الواجب تعيين المقبولين , وهنا قد
تواجه المؤسسة بعض المشاكل كزيادة عدد الأفراد الصالحين لشغل الوظائف عن العدد
المطلوب , وهنا يمكن للمؤسسة أن تفاضل بينهم على أساس السن الأصغر أو الأكبر إذا
كان للسن أهمية في أداء الوظيفة , أو على أساس الجنس بتفضيل الذكر على الأنثى أو
العكس إذا تطلب الأمر ذلك , وهناك مشكلة أخرى هي من الذي يمتلك سلطة الاختيار
النهائي والتوصية بالتعيين ؟
وهنا
يرى البعض أن ذلك من اختصاص إدارة الأفراد ؛ لأنها هي التي قامت بالإشراف على
عملية الاختيار بمختلف مراحلها , ويرى البعض الآخر أن يكون لمديري الإدارات ورؤساء
الأقسام المختصين بسلطة استبعاد بعض الأفراد والتوصية النهائية بالأفراد المقبولين
, والحقيقة التي لابد منها أنه لا بد أن يكون هناك دمج بين وجهتي النظر السابقتين
, بحيث يكون هناك تعاون ومشاركة بين إدارة الأفراد وبين مديري ورؤساء الأقسام
المتخصصين .
ويكون
من اختصاص المدير العام أو رئيس المؤسسة اتخاذ القرار النهائي بالتعيين , لكن بشرط
أن يلتزم بالتوصيات التي أعدتها إدارة الأفراد بالتعاون مع مديري ورؤساء الأقسام ,
والتي توصلت إليها على أساس موضوعي ومن خلال مراحل الاختيار السابقة .
وعند
ذلك تكون عملية الاختيار قد انتهت ، ويتم تعيين الأفراد الجدد ، ولكن بصفة مبدئية
؛ حيث لا يتم التعيين النهائي أو التمكين على الوظيفة إلا بعد أن يجتاز من يعينون
فترة اختبار عملي يتم فيها الحكم النهائي على مدى صلاحيتهم للتوافق مع متطلبات
الوظيفة ، ومع واقع المؤسسة أيضاً ، ومن ثم يعينون بشكل دائم كأعضاء جدد في المؤسسة
.
(
الصباب ، 1993 ، ص 339 ) .
المراجع
1-
رشيد ، مازن فارس ( 2001 ) . إدارة
الموارد البشرية . ( ط 1 ) . الرياض : مكتبة العبيكان .
2-
السالم , مؤيد ، وصالح ، عادل حرحوش (
2006 ) . إدارة الموارد البشرية ( مدخل استراتيجي ) . عمان ، الأردن : عالم الكتب
الحديث .
3-
عقيلي
، عمر وصفي ( 2005 ) . إدارة الموارد البشرية المعاصرة وبعدها الاستراتيجي
. ( ط 1 ) . عمان ، الأردن : دار وائل للنشر .
4-
ماهر، أحمد ( 2003 ) . إدارة الموارد
البشرية . الإسكندرية : الدار الجامعية .
5-
حجازي ، محمد ( 2005 ) . إدارة الموارد
البشرية . الإسكندرية : دار الوفاء .
6-
الصباب ، أحمد عبدالله ( 1993 ) .
أصول الإدارة الحديثة . ( ط 4 ) . جدة : دار البلاد .
7-
الخضر , علي ( 2007 ) . إدارة الأعمال
الدولية . دار رسلان .
8-
عبد الباقي ، صلاح , ومسلم ، علي ,
وحسن ، راوية ( 2007 ) . إدارة الموارد البشرية . المكتب الجامعي الحديث .
9-
الفارس ، سليمان وآخرون ( 2002 ) .
إدارة الموارد البشرية ( أفراد ) . دمشق : جامعة دمشق .
10-
الموسوي ، سنان ( 2004 ) . إدارة
الموارد البشرية وتأثرات العولمة عليها . ( ط 1 ) . الأردن : دار مجـدلاوي .
11-
القحطاني ، محمد دليم ( 2005 ) .
إدارة الموارد البشرية نحو منهج استراتيجي متكامل . الرياض : دار الرياض للنشر .
شكرا على هذا الرفد الجميل
ردحذف