حوكمة مؤسسات التعليم العالي ..!

أولاً- مفهوم الحوكمة في مؤسسات التعليم العالي:

يطلق على الحوكمة الحكم، والحاكمة، والحاكمية، والحكمانية، والإدارة الرشيدة، وقد يرجع ذلك إلى حداثة المفهوم نسبياً، وإلى تعدد المداخل التي اعتمدها الباحثون في تناولهم للمفهوم، وعلى الرغم من تعددية المداخل، إلا أن ما جمع بينها هو السعي الحثيث لفهم كيفية إدارة المؤسسات وتنظيمها على نحو صحيح.

والحُكم لغة: مشتق من جذر ثلاثي (حكم)، وتضفي اللغة العربية على مفهوم الحُكم، جلال العلم والحكمة والعدل على أساس من القاعدة القانونية، فيقال: (حَكَمَ) أي قضى، ويقال: حُكِم له، وحُكِم عليه، وحُكِم بينهم، فالحُكم يقوم على القضاء بين الناس بالعدل، ويعني الحُكم أيضاً العلم، كما يعني كذلك الحكمة، والعدل هو أحد معاني الحكمة، والمحكمة هيئة قضائية تتولى الفصل في المنازعات. والحكومة تعني رد الرجل عن الظلم، أو إقامة العدل، ولكنها تستخدم حديثاً بمعنى الهيئة الحاكمة. و(الحاكم) هو من نُصِّب للحكم بين الناس، وينطوي التنصيب من قبيل آخر منطقياً على إمكان التنحية، الذي ينطوي بدوره مساءلة الحاكم. كما يشتق أيضاً من المصدر الثلاثي (تحكَّم) أي استبد. ولما كان العدل قيمة عليا فإن الاستبداد موجب للعزل. وهكذا تضم اشتقاقات هذا المصدر كل مفردات نسق الحكم المعاصر تقريباً. ( الجوزي، 2013)

ومن الناحية الاصطلاحية: فالحوكمة تعني الإدارة الرشيدة القائمة على النزاهة والشفافية والمساءلة والمحاسبية ومكافحة الفساد وتحقيق العدالة دون تمييز، وتطبيق القانون على الجميع، مع توفير رقابة فاعلة داخلية وخارجية، ويمكن تطبيقها في أي منظمة حكومية أو أهلية، وعلى أي مستوى دولي أو إقليمي أو محلي. (أبو النصر، 2015)

ويمكن تعريف الحوكمة الرشيدة اصطلاحاً بأنها عبارة عن مجموعة القوانين والقواعد والقرارات التي تساعد على تحقيق الأداء، من خلال الأساليب المناسبة والخطط الفعالة لتحقيق أهداف التعليم، عن طريق اتباع مبادئ الشفافية والمساءلة والمشاركة الفعالة والتمكين. ( عبدالحكيم، 2012)

وقد اختلفت التعريفات التي تناولت مفهوم الحوكمة في التعليم العالي؛ نظراً لاختلاف التوجهات الفكرية التي استندت إليها هذه التعريفات، فحوكمة مؤسسات التعليم العالي من الموضوعات التي استقت مبادئها وأسسها من فرع حوكمة المؤسسات الخدمية العامة، والتي بنيت في الأصل من حوكمة الشركات، وتعد الولايات المتحدة الأمريكية من أولى دول العالم التي حاولت تطبيق الحوكمة في الجامعات، فقامت بتفعيل نظم الرقابة على التعليم الجامعي، وضمان تحقيق مستوى جيد من الأداء الجامعي، ودعم القرارات الجامعية القائمة على المشاركة، وتدعيم اللامركزية، والإدارة الذاتية لمؤسسات التعليم الجامعي الأمريكية.

فحوكمة مؤسسات التعليم العالي تعني: النظام الذي يتم من خلاله توجيه أعمال المؤسسة الجامعية ومراقبتها على أعلى مستوى، من أجل تحقيق أهدافها، والوفاء بمعايير المحاسبية والشفافية، بالإضافة إلى رسم هيكل واضح لعملها في إطار استخدام نظام أخلاقي يحقق لها الجودة والتميز. (ضحاوي والمليجي، 2011)

ويمكن تعريفها بأنها عبارة عن منظومة متكاملة تتمثل في مجموعة من القوانين والأنظمة والتعليمات التي تهدف إلى جودة العمليات والمخرجات وتميزها؛ وذلك من خلال اختيار الإستراتيجيات المناسبة والفعالة لتحقيق غايات الجامعة. (عزت، 2009)

ومن خلال استعراض التعريفات السابقة يمكن استخلاص ما يلي: (السوادي، 2015)

1- عدم وجود اتفاق عام لتعريف الحوكمة، إذ تختلف باختلاف المجال الذي يتم تناولها في سياقه.

2- الحوكمة ما هي إلا أسلوب من أساليب الإدارة الديمقراطية.

3- توجد علاقة إيجابية ما بين تطبيق الحوكمة وتحقيق الجودة والتميز للمؤسسات بكافة أشكالها ومجالاتها المختلفة، بالإضافة لتحقيق أهدافها وخططها الإستراتيجية.

4- تتعلق الحوكمة بعملية جودة صنع القرار، من خلال تفعيل المشاركة الداخلية لمنسوبي المؤسسة، والخارجية للمجتمع المدني ومؤسساته المختلفة.

5- ترتكز الحوكمة على مجموعة من المبادئ والقيم المتمثلة في الديمقراطية والنزاهة والشفافية والمساءلة والرقابة والتمكين ومكافحة الفساد والحرية وتحقيق العدالة دون تمييز.

ثانياً- التطور التاريخي لمصطلح الحوكمة: ( السوادي، 2015)

1- مرحلة الكساد (ما بعد عام 1932م): حيث بدأ الاعتراف بعمق الفجوة بين الإدارة والملاك، وتعارض المصالح.

2- مرحلة ظهور نظرية الوكالة وضبط العلاقات (1976- 1995): حيث ظهرت الكتابات بشأن تنظيم وضبط العلاقات بين الملاك والإدارة، من خلال نظرية الوكالة، وضرورة تحديد الواجبات والصلاحيات لكل من الإدارة وأصحاب الأموال، بما يقلل من احتمالات التعارض وأسباب الصراع بينهما.

3- مرحلة بدء ظهور مصطلح الحوكمة (1996- 2000): كنتاج لتراكم الدراسات التي تشير إلى أسباب انهيار الشركات، أو إخفاقها في تحقيق أهدافها، أو سوء الممارسات الإدارية بها، وإهدار أو سوء استخدام الإمكانيات والموارد، مما دفع منظمة التجارة العالمية للاهتمام بصياغة بعض المبادئ العامة للحوكمة التي يفترض أن تراعيها الشركات بالدول النامية، ثم تبعها إصدار المنظمة العالمية للتعاون الاقتصادي والتنمية مجموعة من المبادئ العامة للحوكمة، وعلى ضوء معايير الحوكمة التي وضعتها منظمة التجارة العالمية وتطويرها من خلال منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية اتجهت مؤسسات واتحادات مهنية متعددة -أغلبها محاسبية- لوضع مجموعة من المعايير لتحقيق أهداف الحوكمة.

4- مرحلة التأكيد على حتمية الحوكمة (2001- 2004): حيث كان التركيز واضحاً على حالات الفشل والفساد القيمي والأخلاقي، والفضائح في عديد من الممارسات المالية والاستثمارية في كثير من الشركات والمؤسسات. ومع تتابع ظاهرة الأزمات الاقتصادية وانهيار عدد من الشركات العملاقة اتجه البنك الدولي أيضاً إلى الاهتمام بالحوكمة، وقام بتعضيد بعض المؤسسات واللجان والهيئات والمعاهد لتبني موضوع الحوكمة، وإصدار مجموعة من الضوابط والإرشادات لتطبيق الحوكمة وتفعيلها، مثل تأسيس الجمعية الآسيوية لدعم تطبيق حوكمة الشركات.

ثالثاً- مبادئ الحوكمة في الدين الإسلامي: ( العريني، 2007)

جاء الإسلام بأسس وقواعد العمليات الإدارية التي تدعو إليها النظريات الإدارية المعاصرة، وقد اُستخلص عددٌ من مبادئ الحوكمة من القرآن الكريم والحديث الشريف على النحو التالي:

1- المساواة:

المساواة والعدالة من أهم مبادئ الحوكمة، وقد حثّ عليها القرآن الكريم في مواطن كثيرة من الآيات كقوله تعالى: {إِنَّ اللَّهَ يَأْمُرُكُمْ أَن تُؤَ دواْ الأَمَانَاتِ إِلَى أَهْلِهَا واِذَا حَكَمْتُم بَيْنَ النَّاسِ أَن تَحْكُمُواْ بِالْعَدْلِ} [النساء: 58].

2- الشفافية:

ويُقصد بها الوضوح التام في التعاملات، وإتاحة كافة المعلومات لجميع المعنيين بها، وقد أمر ديننا الحنيف بالأمانة والإخلاص والصدق والتي تؤدي بدورها إلى الإتقان والجودة في العمل، وجميعها تحقق مبدأ الشفافية، وقد ورد عن الرسولصلى الله عليه وسلم: "إن الله يحب إذا عمل أحدكم عملاً أن يتقنه" [صحيح].

3- المساءلة:

وتعني أنّ كلَّ مسؤول يتم محاسبته حول عمله وإنجازاته، وبذلك يتضح أن هذا المفهوم يعني الثّواب والعقاب في المنظور الإسلامي، وقد قال تعالى في جزاء المؤمنين: }جَزاءً مِّن رَّبِّكَ عَطَاءً حِسَابا} [النبأ: 36]، كما ذكر في وعيد أهل النار قوله تعالى: {جَزاءً وِفَاقًا} [النبأ: 26].

4- المشاركة:

لقد حثّ الإسلام على الشورى والمشاركة في الرأي عند اتخاذ القرار، ولنا في رسول الله  صلى الله عليه وسلم قدوة حيث التزم بنهج المشاركة والمشاورة قولاً وعملاً اتّباعاً لقوله تعالى: {أَمْرُهُمْ شُورَى بَيْنَهُمْ{ [الشورى: 38].

5- المسؤولية:

وتعني تحمّل الفرد المسلم التكاليف الواجبة عليه شرعًا، ومنها تحمل نتائج تصرفاته تجاه تلك التكاليف في الدنيا والآخرة، يقول تعالى: {لَهَا مَا كَسَبَتْ وَعَلَيْهَا مَا اكْتَسَبَتْ} [البقرة: 286]، ومن هنا يتضح لنا أن المسؤولية هي أداء المتطلبات المفروضة على الفرد، وتحمّل الأعباء في سبيل الوصول إلى الرضا والقبول، وقد أشار إليها الرسول صلى الله عليه وسلم في حديث من رواية عبد الله بن عمر -رضي الله عنهما- حين قال: "كلكم راع وكلكم مسؤول عن رعيته" [صحيح].

رابعاً- مبادئ الحوكمة في مؤسسات التعليم العالي: (عبد الحكيم، 2011)

1- الشفافية: يشير مفهوم الشفافية إلى حرية الوصول إلى المعلومات والسياسات التربوية والعلمية والتنفيذية لمؤسسات التعليم العالي، وما يقابلها من الإفصاح عنها.

ويعني المفهوم من زاوية أخرى العلنية في مناقشة الموضوعات، وحرية تداول المعلومات بشأن مفردات العمل في المجال العام، الأمر الذي يعني أن الشفافية تقوم على التدفق الحر للمعلومات، وعلى أن تنفتح المؤسسات والعمليات المجتمعية مباشرة للمهتمين بها، وأن تتاح المعلومات الكافية وتفهمها ومراقبتها.

وتتحقق الشفافية عندما تترسخ حرية التعبير التي تمكن من الإعلام الحر؛ إذ أن حرية الإعلام ليست شرطاً ضرورياً للشفافية فحسب، ولكنها ضرورية كذلك لمباشرة المساءلة، بقصد وقف أعمال التجاوز والتحايل، فضلاً عن أهميتها لممارسة حق المشاركة في صنع القرار.

2- المساءلة: يشير مفهوم المساءلة إلى وجود طرق وأساليب مقننة ومؤسسية تمكن من مساءلة الشخص المسؤول، ومراقبة أعماله وتصرفاته في إدارة الشؤون العامة، مع إمكانية إقالته إذا تجاوز السلطة أو أخل بثقة الناس، وهذه المساءلة تكون مضمونة بحكم القانون ومتحققة بوجود قضاء مستقل ومحايد ومنصف.

فهي تستهدف تمكين المواطنين وذوي العلاقة من الأفراد والمؤسسات غير الحكومية من مراقبة ومساءلة الموظفين والمسؤولين من خلال القنوات والأدوات الملائمة، دون أن يؤدي ذلك إلى تعطيل العمل. وعلى هذا فمبدأ المساءلة يرتبط بضرورة تفعيل دور القوانين في ملاحقة كل من يرتكب خطأ، أو يتعدى على حقوق الغير بالمخالفة للقرارات والقوانين، وتنسحب على جميع الموظفين دون تمييز.

ولا تقتصر المساءلة على جانب العقاب فقط، بل ترتكز أيضاً على وجود حوافز لتشجيع المسؤولين على أداء مهامهم بإخلاص وفعالية وأمانة. فالمساءلة تعد مسؤولية متراكمة، فأي شخص يعد مسؤولاً عن الوفاء بواجب معين يسأل بالضرورة عن كيفية وفائه بمسؤولياته.

3- المشاركة: تهدف المشاركة إلى تجاوز الفجوة القائمة بين القيادة والمستفيدين، وإبداع أشكال غير هرمية لممارسة السلطة لا تقوم على مبدأ الإنابة والمشاركة الشكلية، بل على مشاركة الجماعة في صنع القرار وتنفيذه. وتقوم علاقة المشاركة على أسس محددة منها:

أ- الثقة والاحترام المتبادل بين الأطراف، والتي تستوجب دولة قانون، ومؤسسات راسخة، ومجتمع مدني ناضج.

ب- استقلالية الأطراف عن بعضها، وتوافر القناعة الكاملة بأن المشاركة حق كل الأطراف، وليست منحة أو هبة من الدولة.

ج- امتلاك كل طرف لإستراتيجية تنموية محددة ومستقرة تتضمن أهدافاً مرحلية، وأخرى بعيدة المدى.

د-  وجود أرض مشتركة ومناطق التماس بين الأطراف، وقبولهم عن قناعة لفكرة المشاركة والتفاعل والتكامل والصراع السلمي.

هـ- إرساء مناخ ديمقراطي حقيقي بما يتضمنه ذلك من تمثيل نيابي حر، وتداول سلمي للسلطة، وسيادة القانون.

ز- سيادة علاقة المشاركة في كافة المستويات بداية من صنع السياسات، إلى تصميم البرامج واتخاذ القرارات، إلى تهيئة البيئة والتنفيذ.

4- التمكين: يهدف التمكين إلى تعزيز قدرات الأفراد أو الجماعات لطرح خيارات معينة، وتحويلها إلى إجراءات أو سياسات تهدف في النهاية لرفع الكفاءة والنزاهة التنظيمية لمؤسسة أو تنظيم ما. وهو ما يمكِن تحقيقه من خلال إزالة العقبات التي تعوق عملية التمكين سواء أكانت قانونية أو اجتماعية أو غيرها من السلوكيات النمطية، مع تبني سياسات وإجراءات وقوانين وإقامة هياكل ومؤسسات تساعد في القضاء على مظاهر الإقصاء والتهميش.

5- حكم القانون: يتضمن مفهوم حكم القانون أو سيادته إعمال القاعدة القانونية نفسها في الحالات المتماثلة، وبغض النظر عن المراكز الاجتماعية للأطراف ذات الصلة، وهو ما يعبر عن المساواة أمام القانون.

إن وجود بنية قانونية مستقرة مع وجود هيئة قضائية مستقلة يمكن الاعتماد عليها، من شأنه أن يساعد على إعلان الديمقراطية وتطبيق مبادئ الحوكمة وحقوق الإنسان، ويجب أن تتسم الأطراف القانونية بالعدالة وأن تطبق القانون دون تحيز.

6- رشادة اتخاذ القرار: حيث يتعلق الأمر هنا بمدى خضوع عملية اتخاذ القرار داخل المؤسسة لقواعد وإجراءات عقلانية وموضوعية.

·    ومن مبادئ الحوكمة أيضاً التي تخص مؤسسات التعليم العالي: ( السوادي، 2016)

7- الاستقرار المالي: تتطلب مؤسسات التعليم العالي موارد مالية كافية؛ لإحداث التنمية؛ ولتمكين المؤسسات من مواجهة نقص العجز في ميزانياتها العامة. وينبغي ألا يكون دعم الموارد المالية للجامعة مبرراً لإضعاف استقلالية الجامعات، أو التأثير على أنشطتها وحريتها الأكاديمية.

8- التقييم: يجب أن يقيَّم الأداء على مستوى الأقسام والكليات والجامعة ككل بصفة دورية، بمشاركة الأطراف المعنية، خاصة فئة الطلبة. ويعتبر هذا التقييم مصدراً مهماً وتغذية راجعة لتحسين الأداء.

خامساً- أهمية حوكمة مؤسسات التعليم العالي: (العريني، 2014)

للحوكمة أهمية كبيرة في مؤسسات التعليم العالي؛ لأنها توفِّر الهيكل التنظيمي الذي يمكن من خلاله تحقيق أهداف الجامعات، ووسائل بلوغ تلك الأهداف، ورقابة الأداء، ويمكن تحديد أهميتها في إدارة مؤسسات التعليم العالي كما يلي:

1- تُسهم في إيجاد مؤسسات مستقلة، لها مجالس وهيئات حاكمة مسؤولة عن تحديد الاتجاه الإستراتيجي لهذه المؤسسات، والتأكّد من فعالية إدارتها.

2- مساعدة الجامعات في تحقيق أهدافها بأفضل السبل الممكنة.

3- تفيد في الكشف عن أوجه القصور في الأداء وضعف المخرجات.

4- ضمان التّوازن بين المسؤوليات الإستراتيجية بعيدة المدى، والمسؤوليات التشغيلية قصيرة المدى.

5- تساعد الحوكمة في تعزيز القدرة التنافسية، وتجنُّب الفساد الإداري والمالي للجامعات.

6- ضمان موارد الجامعات والاستثمار الأمثل لها.

7- تضمن حقوق ومصالح العاملين من الهيئتين الإدارية والأكاديمية دون تمييز.

8- تعتبر الحوكمة نظام رقابة وإشراف ذاتي، والذي يؤدي إلى سلامة التطبيق القانوني للتشريعات، وبالتالي حُسن الإدارة، وضمان حقوق العاملين؛ وذلك يحقق رضا المجتمع عن الجامعات وأدائها.

سادساً- أهداف حوكمة مؤسسات التعليم العالي: (العريني، 2014)

1- تعزيز فاعلية الجامعات، وزيادة كفاءتها الداخلية والخارجية من خلال تكوين بيئة صالحه للعمل.

2- وضع القوانين والقواعد التي يسترشد بها قيادات ومسؤولي الجامعات في تولي الأعمال الإدارية، بما يكفل الديمقراطية والعدالة لجميع الأطراف المعنية.

3- تعزيز مشاركة جميع الأطراف من الأعضاء الأكاديميين والإداريين، والقيادات، والطلاب في عمليات صنع القرارات.

4- تحقيق العدالة والمساواة بين العاملين في الجامعات؛ للحصول على أداء مرتفع من جميع الفئات.

5- توفير حق المحاسبية والمساءلة لجميع الأطراف المستفيدة من وجود الجامعات.

6- تحقيق الشّفافية من خلال العمل وفق آليات، وأطر تتسم بالوضوح، وتمكّن العاملين من ممارسة أعمالهم بشكل كامل، ومساعدتهم على العطاء، والمشاركة الفاعلة في جميع الأنشطة داخل وخارج الجامعات.

سابعاً- أشكال الحوكمة في مؤسسات التعليم العالي: ( السوادي، 2016)

1- الحوكمة الأكاديمية التشاركية: وهي مجموعة من الممارسات والنشاطات التي في ظلها تقوم مؤسسات التعليم العالي وأعضاء هيئة التدريس العاملون فيها بالمشاركة الفعالة في عمليات صنع القرار المرتبطة بالعمل، حيث تؤكد على أن مؤسسات التعليم العالي هي مؤسسات ذات طبيعة خاصة، ولها رسالة فريدة هي إنتاج المعرفة ونقلها وتطبيقها؛ ولهذا السبب فإن الحوكمة الأكاديمية تؤكد على ضرورة صنع القرارات الأكاديمية بعيداً عن المناخ والمواقف السياسية والإدارية، وأهمية سعي أعضاء هيئة التدريس في تحسين عملية تصميم المناهج الدراسية وتطويرها بشكل مستمر، ووضع سياسة محددة للبحث العلمي، وتدعيم الحرية الأكاديمية، وضرورة استناد القرارات المرتبطة بالموارد المالية والميزانية على أسس علمية، ومعنى ذلك أن الحوكمة الأكاديمية التشاركية توجد العلاقة بين إدارة المؤسسة الجامعية وأعضاء هيئة التدريس، والتي تتاح فيها الفرصة لهم للتعبير عن آرائهم حول بعض القرارات، وتوجيه النصح للإدارة العليا حول بعض القرارات المرتبطة بسياسة المؤسسة الجامعية.

2- التنظيم الخارجي: ويشير إلى سلطة الإدارة العليا (وزارة التعليم) أو سلطة الدولة، وحقها في وضع اللوائح والقوانين المحوكمة لعمل مؤسسات التعليم العالي، وتعد هذه الجهات هي المسؤولة عن توزيع الموارد المالية، ووضع السياسات العامة، والخطط الإستراتيجية لتطوير التعليم، ووضع وتحديد أولويات عمليات التطوير، والتغيير التنظيمي، وكما تعد هيئات ضمان الجودة والاعتماد أحد الأطراف المعنية بوضع وتحديد المعايير القياسية لجودة التعليم، وإجراء عملية التقويم الخارجية لمؤسسات التعليم العالي.

3- الرقابة الخارجية: وتشير إلى عمليات التوجيه والرقابة المستمرة من المستفيدين والمعنيين وأصحاب المصالح، كأعضاء في مجلس إدارة إحدى مؤسسات التعليم العالي، والذين تم تفويض بعض السلطات إليهم من قبل الإدارة العليا.

4- الحوكمة الإدارية الذاتية: وتشير إلى أدوار ومسؤوليات القيادة الإدارية، وإدارة الأفراد العاملين بإحدى موسسات التعليم العالي، والتي تضع الأهداف، وتتخذ القرارات في الاتجاه والسلوك الذي تتقبله المؤسسة.

5- الحوكمة الأكاديمية الذاتية: وتشير إلى عمليات الرقابة الذاتية، وإدارة أداء أعضاء هيئة التدريس ذاتياً وفقاً لمهامهم الوظيفية.

6- الحوكمة الإلكترونية: وتشمل العمليات والإجراءات التي تضمن توصيل الخدمات الإلكترونية والمعلومات عن إحدى مؤسسات التعليم العالي لعملائها الداخليين والخارجيين باستخدام تكنولوجيا المعلومات، بحيث تصبح معلنة وواضحة للمجتمع وجميع الأطراف وأصحاب المصالح، حيث تساعد تكنولوجيا المعلومات في تحقيق كفاءة وسرعة نقل المعلومات ونشرها، وتحقيق جودة تنفيذ الأنشطة الإدارية.

ثامناً: مراحل تطبيق الحوكمة في مؤسسات التعليم العالي: (ناصر الدين، 2012)

·     المرحلة الأولى: التعريف بالحوكمة وتكوين رأي عام مؤيد لها:

وهي أهم المراحل، إذ يتم في هذه المرحلة توضيح معالم الحوكمة وجوانبها، وتحديد الأبعاد والمفاهيم الخاصة بها، وتوضيح مناهجها وأدواتها ورسائلها، وللتفرقة ما بين الحوكمة كثقافة وكسلوك والتزام، وبين الحوكمة كأساس المعاملات النزيهة.

·     المرحلة الثانية: بناء البنية الأساسية للحوكمة:

تحتاج الحوكمة إلى بنية أساسية قوية، وقدرة على استيعاب حركتها وتفاعلها مع متغيراتها ومستجداتها، وهي بنية مركبة متشبعة وممتدة، إذ تُعد البنية الأساسية لازمة تماماً لتأسيس الحوكمة، وتحقيق التفاهم والتعايش الفعال بين الأطراف المختلفة.

فالبنية الأساسية عنصر مهم وملزم من أجل تأسيس الحوكمة التي تنقسم إلى قسمين، هما:

1- بنية أساسية فوقية للحوكمة: وتشمل الكيان المؤسسي التنظيمي (مجالس الحوكمة( وجهات الإشراف على تطبيقها على مستوى الجامعة .

2- بنية أساسية تحتية للحوكمة: وتشمل الأساس القاعدي والأخلاقي القيمي.

·     المرحلة الثالثة: وضع برنامج معياري للحوكمة وتحديد توقيتاته القياسية:

يحتاج تطبيق الحوكمة إلى برنامج زمني محدد الأعمال والمهمات والواجبات، ومن خلال نظم الطاعة والاتباع والالتزام تتحقق جميع الأهداف المتوقعة والمنشودة .

·     المرحلة الرابعة: تنفيذ الحوكمة وتطبيقها:

هي المرحلة التي تبدأ فيها الاختبارات الحقيقية، وقياس مدى استعداد ورغبة كافة الأطراف في تطبيق الحوكمة، فالحوكمة كما فيها من حريات تمارس فيها أيضاً قيود حاكمة وضوابط متحكمة.

·     المرحلة الخامسة: متابعة الحوكمة وتطويرها:

تضمن هذه المرحلة وتؤكد حسن تنفيذ جميع المراحل السابقة؛ إذ تعد الرقابة والمتابعة الأداة الرئيسة التي تستخدمها الجامعة من أجل حسن تنفيذ الحوكمة، وهي رقابة ذات طبيعة اشتقاقية تكاملية، لها وظيفتان رئيسيتان هما :

1- وظيفة علاجية؛ لمعالجة أي خطأ أو قصور يحدث .

2- وظيفة وقائية ابتكاريه قائمة على الأدوات والوسائل التي تزيد من فاعلية الحوكمة.

وبالتالي فإذا ما تم وضع وحدة رقابية للحوكمة داخل الهيكل الإداري والبنيان التنظيمي في مؤسسات التعليم العالي، فإن ذلك سيساعد على حسن أداء وظيفة الحوكمة فيها، بحيث تكون مهمتها مراقبة تنفيذ قيم الحوكمة، والمحافظة على أخلاق المهنة وقيمتها.

تاسعاً: متطلبات حوكمة مؤسسا التعليم العالي: (السوادي، 2016)

تحتاج الحوكمة إلى مجموعة من المقومات والمتطلبات لدعم تطبيق قواعدها ومبادئها الأساسية المحددة؛ من أجل إحكام الإشراف والرقابة على السياسات والإجراءات والقرارات التي تتخذ من قبل إدارة مؤسسات التعليم العالي، وهذه المتطلبات هي:

1- القيادة الإدارية الفاعلة: لا يمكن لحوكمة تنشد تحقيق الجودة أن تنجح بدون وجود القيادات الإدارية الفاعلة التي تتبنى أهداف المؤسسة، وتكون قادرة على فهمها وتنفيذها بالشكل الصحيح. ولأنه لم يعد ينظر للإدارة على أنها عملية إنجاز الأعمال عن طريق الآخرين فقط، وإنما أعيدت صياغة تعريفها ليشير إلى أن الإدارة في المستوى الكلي للمجتمع تعني عملية التحكم في الموارد المتاحة في مجتمع ما؛ وذلك بقصد تقديم مستوى معيشي أفضل؛ لذا أصبح لكيفية اختيار القيادات الإدارية تأثير على فعالية الإدارة وبرامجها المختلفة، فمن المفترض أن يكون عنصرا الكفاءة والخبرة هما المعيار الأساس لاختيار القيادات الإدارية لأية مؤسسة ترمي إلى تحقيق الكفاءة في أدائها لمهامها، ودون تغليب لبعض الاعتبارات الأخرى كالولاء السياسي، أو الاعتبارات الاجتماعية، ويمكن تصور عدة مواصفات يجب أن تتوافر في القيادة لكي تتحقق الحوكمة، ومن هذه المواصفات:

أ- الكفاءة الشخصية العالية والقدرة على تحمل المسؤولية ومعالجة المشكلات، والتعامل مع الآخرين.

ب- الولاء لأهداف المؤسسة العامة، والإيمان والقناعة بتلك الأهداف.

ج- وجود رغبة حقيقية في أداء العمل، وليس مجرد رغبة في تحقيق أهداف ومكاسب شخصية نتيجة تولي المناصب القيادية.

د- القدرة على كسب الدعم، والحصول على الثقة العامة من قبل المستفيدين، ومن قبل المؤسسات التشريعية في الدولة.

هـ- وجود تفاهم مشترك بين القيادات في المواقع المختلفة، الأمر الذي يبرز أهمية أسلوب اختيار القيادات، والتنسيق فيما بينها، والاستمرار في تدريبها وتطويرها.

2- إصلاح الهياكل الإدارية: إن ما اصطلح على تسميته بالإصلاح الإداري يعتبر مدخلاً رئيساً من مداخل تحقيق أية سياسات عامة حقيقية في مجال التنمية الإدارية، وما يتبع ذلك من تنمية شاملة في المجتمع ككل.

3- إصلاح الهياكل الرقابية: وذلك بإعادة هيكلة المؤسسات الرقابية التي يتمثل دورها في مكافحة الفساد، من خلال تطوير القوانين واللوائح بما يمكنها من ممارسة دورها بشكل كامل ومستقل، ويحقق سرعة المحاسبة والعقاب للردع والتقويم.

4- الشفافية الكاملة في العمل الإداري: أصبحت قضايا الشفافية والتصرف بشكل أخلاقي في الأداء الإداري بصورة عامة، وفي الأداء الإداري للدول بصورة خاصة، تشغل بال المجتمع الدولي؛ وذلك لما لهذا الأداء من انعكاسات كبيرة على مصير وحياة أفراد المجتمع.

5- التخطيط: بحيث يتم تحديد الرؤية والرسالة لما نودُّ القيام به، مع مراعاة الشمولية في سياسات وبرامج التخطيط، والاستفادة من البرامج الناجحة في هذا المجال، والاهتمام بإعداد وتأهيل وتدريب العناصر البشرية في هذا المجال.

·     ومن المتطلبات أيضاً التي يجب أن تراعى من قبل القيادات الأكاديمية في حال تطبيق الحوكمة على مؤسسات التعليم العالي، ما يلي:

1- توفر القناعة الكاملة لدى إدارات مؤسسات التعليم العالي بقبول قواعدها ومبادئ الإشراف والرقابة.

2- توفر الثقة المتبادلة بين الأطراف المعنية في مؤسسات التعليم العالي.

3- وجود قوانين وأنظمة وتعليمات توضح أفضل الأساليب لكيفية ممارسة مجالس الحوكمة في مؤسسات التعليم العالي (مجلس الأمناء، مجلس الجامعة، مجلس العمداء، مجلس الكليات، مجالس الأقسام).

4- وضوح اللوائح والسياسات والقواعد ومبادئ الحوكمة؛ حيث يسهِّل ذلك تطبيق القواعد والمبادئ المحددة.

5- وضوح إمكانية تطبيق آليات الحوكمة المراد تطبيقها؛ من أجل الوصول إلى النتائج بشكل دقيق وواضح.

6- وجود نظام اتصالات متطور وبتقنيات حديثة يسهِّل الاتصال المطلوب (الحوكمة الإلكترونية).

7- السياسات والإجراءات الفاعلة المتضمنة التوجيه والإرشاد، وتحديد المواقف السلبية والإيجابية.

8- اختيار القيادات الجامعية على أساس الكفاءة والخبرة.

9- وجود أنظمة فعالة وإجراءات واضحة لتطبيق نظم ضمان الجودة والاعتماد الأكاديمي على المستوى المحلي والإقليمي والعالمي.

عاشراً: معوقات حوكمة مؤسسات التعليم العالي: (ناصر الدين، 2012)

يواجه تطبيق الحوكمة في مؤسسات التعليم العالي بعض المعوقات والتحديات التي تحول دون فعالية ونجاح تطبيقها، ومن هذه المعوقات والتحديات ما يلي:

1- الثقافة السائدة في المجتمع: فالفرد ينشأ في مجتمع يتفاعل فيه مع أعضائه، وفي الوقت نفسه يتأثر ويؤثر في ثقافة هذا المجتمع، وما تتضمنه من قيم ومعايير ومعتقدات ثقافية توجه سلوكه، وما يحمله من قيم إيجابية أو سلبية، وقد تنتقل هذه القيم السلبية كثقافة التواكل، وثقافة مقاومة التغيير والتطوير فيما بينهم، ومما يزيد الأمر سوءاً هو وجود بعض القيم والقرارات التي تحد من حرية الطالب وأعضاء هيئة التدريس داخل الجامعة؛ مما تقيد حرية التعبير والفكر لديهم.

2- المناخ السياسي العام داخل الجامعة وخارجها: فالمناخ السياسي الذي تعيشه الدولة يؤثر على توجهات وقدرات أعضاء الأسرة الجامعية، مما يزرع الإحباط والشك في القدرة على إحداث التغيير، فممارسة السياسة ليست ممنوعة، لكن الممنوع هو تسييس مؤسسات التعليم العالي.

3- التشريعات الجامعية: حيث تتضمن اللوائح والقوانين في مؤسسات التعليم العالي عدداً من النصوص التي تقيد حق الطلبة في إدارة شؤونهم الخاصة، سواء بالنص الصريح على هذه القيود، أو بسكوت اللائحة عن إقرار حقوق وحريات الطلاب الأساسية، ومن الأمثلة على ذلك وضع صناديق التكافل الاجتماعي الخاصة بالطلاب تحت سلطة الجامعة دون أن يكون للطلاب الحق في المشاركة في إدارتها، كما أنها لا تسمح للطلبة بالمشاركة في صنع القرارات الجامعية.

4- طريقة إدارة الجامعة: وتكمن المشكلة الرئيسة في الطريقة التي يتم اتباعها في تعيين القيادات الجامعية، بداية من مدير الجامعة إلى عمداء الكليات إلى رؤساء الأقسام، فهؤلاء جميعاً يتم تعيينهم دون وجود نظام للانتخابات لتولي المنصب، وهو ما ينعكس على درجة استقلالية هؤلاء جميعاً في مواجهة الإدارة العليا، واستقلالية كل منهم في مواجهة رئيسه الأعلى، مما يعوق بشكل كبير إمكانية حوكمة الجامعات من خلال وضع معايير لتقييم القيادات الجامعية وقياس أدائها، بالإضافة إلى الغياب التام لفكرة تقييم الطلاب للأداء الأكاديمي لأعضاء هيئة التدريس.

5- آلية اختيار أعضاء الهيئتين التدريسية والإدارية.

6- غياب أعضاء هيئة التدريس عن الحياة الجامعية وعدم انخراطهم في الأنشطة العامة داخل الجامعة: حيث يؤثر ضعف مشاركة أعضاء هيئة التدريس في الأنشطة العامة داخل الجامعة على إمكانية حوكمتها، فغالباً ما يفضل عضو هيئة التدريس تجنُّب الصدام مع إدارة الجامعة؛ تفادياً لتعسفها الذي قد يؤثر عليه، وكذلك غياب التنظيمات المستقلة بأعضاء هيئة التدريس، وغياب تنظيمات مستقلة للطلاب داخل الجامعة.

·     ومن المعوقات أيضاً: (السوادي، 2016)

1- صعوبة تحقيق اللامركزية واستقلالية الجامعات.

2- ضعف ملاءمة هياكل وظائف الإدارة العليا والأقسام العلمية للاحتياجات العلمية والبحثية.

3- ضعف استجابة وظائف الجامعة للمستجدات الاجتماعية والاقتصادية والسياسية.

4- ضعف قدرة وظائف الجامعة على تحقيق الأهداف التي وضعت من أجلها.

5- ضعف قدرة نظم الترقِّي على تشجيع البحث العلمي.

6- انحسار التفاعل الفكري والثقافي داخل الجامعة الواحدة، والذي يؤكده الانخفاض الواضح في تدعيم عملية التبادل والتفاعل بين الجامعات العربية والأجنبية.

7- قلة إتاحة الفرصة لأعضاء هيئة التدريس في الاشتراط بفاعلية في صناعة القرارات.

8- ضعف وجود آليات لتقييم أداء الجامعات وضمان جودة مخرجاتها.

الحادي عشر- نماذج أجنبية وعربية لحوكمة مؤسسات التعليم العالي: (السوادي، 2016)

توجد بعض الأساليب لحوكمة مؤسسات التعليم العالي في بعض الدول الأجنبية والعربية، منها الولايات المتحدة الأمريكية، والمملكة المتحدة، والمملكة الأردنية الهاشمية، وسيتم عرض تجربة كل منهم بالرجوع إلى اللوائح والسياسات التنظيمية لمؤسسات التعليم العالي فيها على النحو التالي:

1- حوكمة مؤسسات التعليم العالي في الولايات المتحدة الأمريكية:

تقع مسؤولية التعليم العالي في الولايات المتحدة الأمريكية على عاتق الولايات نفسها، مع دعم الحكومة الفيدرالية في مجالي البحث العلمي ومعونات الطلاب. ففي بعض الولايات يوجد مجلس يغطي أكثر من قطاع تعليمي وتربوي، وفي ولايات أخرى يستقل مجلس لكل قطاع تعليمي، وهذا المجلس يسمى مجلس الأوصياء. وتحكم أغلب الجامعات في الولايات المتحدة الأمريكية بواسطة مجلس الأمناء، ومجلس تنفيذي، ثم عدة مجالس علمية وطلابية مختلفة. ويتكون مجلس الأمناء من عدة أعضاء يتراوح عددهم ما بين سبعة أعضاء في جامعة شيكاغو إلى خمسة وعشرين عضواً كما في جامعة كاليفورنيا، ويتم اختيارهم إما عن طريق حاكم الولاية مثل جامعة كالفورنيا، أو بطريقة التعيين والانتخاب معاً، بحيث يعين الحاكم مجموعة من أعضاء المجلس ويتم انتخاب المجموعة الباقية كما في جامعة شيكاغو، وفي كلتا الحالتين لابد من وجود ممثلين عن الطلاب في المجلس بينما تختلف الجامعات حول ممثلي أعضاء هيئة التدريس، أو الخدمات المساندة. ويعتبر حاكم الولاية هو رئيس المجلس في أغلب الجامعات الأمريكية الحكومية. ويتولى مجلس الأمناء مهام اتخاذ القرارات التي تتعلق بتخصيص الموارد، والقرارات الإستراتيجية المختلفة، ومتابعة ومراقبة أداء الإدارة التنفيذية بالجامعة، وكذلك اتخاذ القرارات حول فتح أو إغلاق البرامج الدراسية المختلفة. ولتنفيذ مهامه يشكل المجلس العديد من اللجان الفرعية المساندة له في اتخاذ قراراته مثل لجنة السياسات التعليمية، ولجنة المراجعة. بينما يتولى حاكم الولاية مهمة إدارة مجلس الأمناء، ويتم اختيار مدير للجامعة ممن يختارهم وصوَّت عليهم مجلس الأمناء، ويعتبر مدير الجامعة المدير التنفيذي، ويقوم بتعيين مجلس إدارة الجامعة ووكلائه، على أن تتم الموافقة عليهم من قبل مجلس الأمناء. ويقوم مجلس إدارة الجامعة التنفيذي باختيار مجلس أكاديمي يتولى إدارة الشؤون الأكاديمية بالجامعة، وتقديم التوصيات بذلك لرفعها إلى مجلس الأمناء، ليتم الموافقة عليها إذا كانت ذات تأثير إستراتيجي على الجامعة. كما تهتم الجامعات الأمريكية بمهام الرقابة الداخلية، ومن ذلك تشكيل لجنة المراجعة التي تتولى مهام العلاقات مع المراجع الخارجي، من حيث التعيين وتحديد الأتعاب، كما تهتم بمتابعة مهام وبرنامج المراجعة الداخلية، والتي تعتبر من العناصر المهمة في إدارة الجامعات الأمريكية.

2- حوكمة مؤسسات التعليم العالي في المملكة المتحدة:

تعتبر مؤسسات التعليم العالي البريطانية كيانات نظامية مستقلة، لا تديرها ولا تملكها الحكومة البريطانية، بل تشترك في مجالس مع هيئات حكومية تحدد اتجاهها الإستراتيجي وتراقب سلامة أوضاعها المالية، والتأكد من فعالية أدائها، وهذه الهيئات لا تتدخل في إدارتها أو برامجها التدريسية، أو نوعية البحوث العلمية التي يجريها أعضاء هيئة التدريس، والمراكز البحثية بالجامعات، ولا حتى في نظام التوظيف أو رواتب الموظفين، هذا يحدث بالرغم من أن جامعاتها تتلقى دعماً حكومياً عن طريق مجالس التمويل المرتبطة بالجامعات، والتي تلتزم بضمان جودة التعليم العالي؛ ولذلك فإن جامعات المملكة المتحدة تتميز باستقلاليتها وسمعتها الواسعة؛ وذلك لما تتمتع به من حرية فكرية وأكاديمية.

·     وتوجد في بريطانيا ثلاث مجموعات مختلفة من الجامعات ذات أنماط حوكمة مختلفة على النحو التالي:

أ- الجامعات القديمة – جامعة إكسفورد وجامعة كامبردج: يوجد لدى هاتين الجامعتين نظام حوكمة متفرد يعكس إلى حد ما أثر التجربة الطويلة جداً ومدى الاعتزاز البريطاني بهاتين الجامعتين، فالمجلس الحاكم لهما يتألف من برلمان فيه عدد كبير من أعضاء الجامعتين، والمنتسبين لهما من خريجين أو عاملين أو باحثين مسجلين ضمن ما يسمى بمجلس الجامعة. هذا المجلس يعرف ببيت الأوصياء في جامعة كامبردج، والتجمع أو الجمعية في جامعة إكسفورد مع عدد من أعضاء يبلغ 3000 عضو في كليهما، وهذان المجلسان يعتبران من المجالس التشريعية، كما تقع على هذين المجلسين مسؤولية انتخاب أعضاء المجالس التنفيذية من نائب مدير الجامعة، واللجان الضرورية الأخرى مثل المجلس الأكاديمي ولجنة المراجعة. كما يقوم هذان المجلسان باختيار رئيس الجامعة، والذي يعد في النظام البريطاني شخصية فخرية غير تنفيذية يحضر فقط مراسم الاستقبالات الرسمية للملكة أو رئيس الوزراء أو حفلات التخرج، كما تتم جميع أنشطة الجامعة باسم رئيس الجامعة. كما يقوم المجلس (بيت الأوصياء أو التجمع) بانتخاب المدير التنفيذي للجامعة وهو نائب الرئيس، ويختار عادة لمدة سبع سنوات، ومجلس الجامعة هو المجلس التنفيذي للجامعة في كلا النموذجين (إكسفورد وكامبردج) ويقوم بالمهام التنفيذية، والإدارية المختلفة بين إدارة الجامعة ومجالسها المختلفة وبين الكليات. وهذا المجلس يتكون من رئيس الجامعة (لا يحضر في أغلب الأحوال)، ونائب رئيس الجامعة (المدير التنفيذي)، وأربعة من عمداء الكليات يتم انتخابهم عن طريق مجلس الأوصياء، وأربعة من الأساتذة الجامعيين (بروفسور) يتم انتخابهم عن طريق مجلس الأوصياء، وثمانية أعضاء آخرون من مجلس الأوصياء يتم انتخابهم عن طريق مجلس الأوصياء، وثلاثة طلاب يتم انتخابهم عن طريق مجلس الطلاب. بالإضافة إلى مجلس الجامعة هنالك المجلس العام والذي يقدم توصياته بشأن السياسات التعليمية وتخصيص الموارد، والتوصيات الضرورية لهذه الأمور، وهذا المجلس يتكون من المدير التنفيذي للجامعة، واثنا عشر عضواً من مجلس الأوصياء يتم اختيارهم ضمن آليات وشروط معينة. كذلك من أهم اللجان المشكلة اللجنة المالية التي عليها أن تقدم تقاريرها إلى المجلس العام حول الأنشطة، والتصرفات المالية التي حدثت في الجامعة. ومن أهم اللجان أيضاً لجنة المراجعة التي تتألف من عضوين يعينهم المجلس العام على ألا يكون لهم أي منصب تدريسي أو تنفيذي في الجامعة أو في أي قطاع ذي علاقة بالإدارة التنفيذية بالجامعة، وثلاثة أعضاء يعينهم المجلس العام على ألا يكونوا من ضمن اللجنة المالية أو أي لجنة أخرى من لجان الجامعة المختلفة، وعضو من أعضاء المجلس التنفيذي على أن يكون رئيس اللجنة أحد هؤلاء الأعضاء يعينه المجلس العام. ومن مهام هذه اللجنة: مراجعة أنظمة الرقابة الداخلية بالجامعة، وإدارة المخاطر، ومراجعة فعالية وكفاءة النظام المالي بالجامعة، ورفع التقرير عن مراجعة حسابات الجامعة، والتوصية بتعيين المراجع الخارجية، وعلى المجلس العام اتخاذ القرار، وهو الذي يقوم بتعيين المراجع.

ومن بين المهام الرئيسة في إدارة الجامعة توجد مهمة أو وظيفة المراجعة الداخلية التي يجب عليها من خلال لجنة المراجعة أن تقدم تقاريرها إلى المجلس العام، وإلى المدير التنفيذي للجامعة حول كفاءة وملاءمة إدارة المخاطر، والرقابة الداخلية، وترتيبات الحوكمة في الجامعة.

ب- الجامعات ما قبل عام 1992م: هذه الجامعات تضم أكثر من 37 جامعة والتي أنشئت في أوقات مختلفة، وهي تحمل طابع حوكمة متماثلاً فيما بينها تقريباً. هذه الجامعات لها مجالس حاكمة يشكل الأعضاء المستقلون عن إداراتها التنفيذية نسبة كبيرة منهم، يمثلون فئات المجتمع المختلفة من رجال أعمال وممثلين عن الهيئات، بالإضافة على ممثلين عن الطلاب والأساتذة والخدمات المساندة، وبذلك يتراوح الأعضاء في المجالس الحاكمة لهذه الجامعة من 50 إلى 100 عضو. كما أن وظيفة رئيس الجامعة في هذه المجموعة من الجامعات تعتبر وظيفة فخرية، ويشغل هذه الوظيفة شخصية عامة. وعادة ما توجد ثلاثة مجالس رئيسة في هذه الجامعات هي (المحكمة، والمجلس، والجمعية)، بالإضافة إلى عدد من اللجان.

فوظيفة المحكمة تتلخص في تسليم ومناقشة التقرير السنوي للجامعة، وتعيين كل من رئيس الجامعة والرئيس التنفيذي وأعضاء المجلس، وعادة ما يتكون مجلس المحكمة من 50 إلى 400 عضو في بعض هذه الجامعات.

ويكون دور المجلس الاضطلاع بمستويات الإدارة التنفيذية، وتخصيص الموارد وإدارة المخاطر بالجامعة. كما تقوم الجمعية بمسؤولية الشؤون الأكاديمية، وتشكل من قبل المحكمة والمجلس العام.

ويشكل المجلسُ لجنةَ المراجعة التي تتولى مراجعة مدى الالتزام بالتشريعات وقرارات المجلس، بالإضافة إلى إدارة المخاطر، والتوصية بتعيين المراجع الخارجي، وتشكل عادة من ثلاثة أعضاء من مجلس الجامعة وعضو من خارج المجلس ذي خبرة مالية ومحاسبية واسعة على ألا يكون من ممثلي الطلاب أو الأساتذة، وتقوم هذه اللجنة برفع تقاريرها إلى المجلس، وكذلك يعين المجلس مراجعاً داخلياً للجامعة يتولى متابعة ومراجعة مدى الالتزام بنظام الرقابة الداخلية، والأنظمة المختلفة بالجامعة، وتطبيق السياسات المالية المختلفة للجامعة، ويرفع تقريره إلى لجنة المراجعة.

ج- الجامعات ما بعد 1992م: كان لقانون التربية عام 1988م وقانون التعليم العالي عام 1992م الأثر في تحويل العديد من الكليات التقنية إلى جامعات، وذلك تحت إشراف الإدارة المحلية لكل جامعة أو كلية، وقرر النظام أن تتبع هذه الجامعات نظام حوكمة جديداً، ويتلخص النظام في أن يكون لكل جامعة (مجلس حاكم) يتراوح أعضاؤه ما بين 12 إلى 25 عضواً على أن يكون غالبية أعضائه من المجالات الصناعية والتجارية والمهنية ومستقلين عن الجامعة، بالإضافة إلى عضوين من الطلاب، وعضوين من الأساتذة من خارج المجالس التنفيذية. ويتولى المجلس الحاكم تعيين المراجع الخارجي، وتشكيل لجان المراجعة الضرورية لمراقبة الأداء ومدى الالتزام وتعزيز أنظمة الرقابة الداخلية، وكذلك تعيين المراجع الداخلي. وجاء في النظام أيضاً أن تتضمن هذه الجامعات مجلساً أكاديمياً علمياً وهو يضطلع بالنواحي العلمية فقط، ويعتبر مجلساً استشارياً للمجلس الحاكم، وليس له صلاحيات إلا ما فوضه به المجلس الحاكم.

3- حوكمة مؤسسات التعليم العالي في المملكة الأردنية الهاشمية:

نصت المادة (3) من قانون الجامعات الأردنية 2012م على أن تتمتع الجامعة الرسمية بشخصية اعتبارية ذات استقلال مالي واداري وقانوني، واجراء جميع التصرفات القانونية بما في ذلك إبرام العقود والاقتراض بموافقة مجلس الوزراء، وقبول الوقفيات والمساعدات والتبرعات والهبات والمنح والوصايا، ولها حق التقاضي، والقيام بجميع الاعمال والإجراءات القانونية والقضائية، وأن تنيب عنها في الإجراءات القضائية المحامي العام المدني، أو أي محامٍ آخر توكله لهذه الغاية. كما نصت المادة (6) على أن الجامعة مؤسسة أكاديمية مستقلة تعمل على تحقيق سياسات التعليم العالي والبحث العلمي وأهدافه وتطويره، وخدمة المجتمع وتنميته وتعزيز الإبداع والابتكار. في حين نصت المادة (7) على أن للجامعة بقرار من مجلس الأمناء وبناء على تعميد مجلس الجامعة إنشاء كليات أكاديمية وتقنية وتطبيقية ومعاهد وأقسام علمية وبرامج وتخصصات، ودمجها في غيرها أو تجميدها أو إلغاؤها.

كما نصت المادة (8) على أنه يكون لكل جامعة مجلس يسمى (مجلس الأمناء) يتألف من رئيس و10 أعضاء ممن يحملون الدرجة الجامعية الأولى كحد أدنى. كما لا يجوز لرئيس الجامعة أو لأي من المالكين في الجامعات الخاصة أو أحد من أقربائهم وحتى الدرجة الثالثة أن يكون رئيساً لمجلس أمنائها، كما لا يجوز لعضو هيئة التدريس في الجامعة أن يكون عضواً في مجلس أمنائها. وتنص المادة (9) على أنه يشكل مجلس أمناء الجامعة الرسمية على النحو الآتي: رئيس مجلس الامناء، وخمسة أعضاء أكاديميين ممن يحملون رتبة الأستاذية من خارج الجامعة، وعضوان من قطاع الصناعة والتجارة ورجال الأعمال، وعضوان من ذوي الخبرة والرأي والمعنيين بشؤون التعليم العالي، ورئيس الجامعة.

كما يعين رئيس وأعضاء مجلس أمناء الجامعة الرسمية لمدة أربع سنوات قابلة للتجديد لمرة واحدة، وتنتهي العضوية بانتهاء مدة تعيينه أو باستقالته أو بتعيين بديل لأي منهم بإرادة مَلَكية سامية بناء على تعميد رئيس الوزراء في كلتا الحالتين. كما حددت المادة (11) مهام وصلاحيات مجلس الأمناء على النحو التالي:

أ- رسم السياسية العامة للجامعة.

‌ب- إقرار الخطة السنوية والإستراتيجية للجامعة.

ج- تقييم أداء الجامعة من جميع الجوانب الأكاديمية والإدارية والمالية والبنية التحتية.

د- إقرار الموازنة السنوية للجامعة، وبياناتها المالية والختامية بعد الموافقة عليها من مجلس الجامعة، ورفعها للمجلس للمصادقة عليها مشفوعة بتقرير المحاسب القانوني.

هـ- مناقشة الخطة السنوية للجامعة وموازنتها السنوية، وإقرارهما بناء على تعميد مجلس الجامعة، ومتابعة تنفيذها وتقييمها.

ح- مناقشة التقرير السنوي للجامعة بعد الموافقة عليه من مجلس الجامعة ورفعه للمجلس للاطلاع عليه.

ط-السعي لدعم الموارد المالية للجامعة، وتنظيم شؤون استثمارها.

ي- قبول الهبات والمنح والوصايا وغيرها.

ك- تعيين محاسب قانوني خارجي لتدقيق حسابات الجامعة وتحديد أتعابه بتعميد من مجلس الجامعة.

ل- تعيين نواب الرئيس ورؤساء فروع الجامعة والعمداء.

في حين نصت المادة (12) على أنه  يكون لكل جامعة رئيس متفرغ لإدارتها، يعين لمدة اربع سنوات قابلة للتجديد لمرة واحدة، ويشترط أن يكون أردني الجنسية، ويشغل رتبة الأستاذية. كما يقوم مجلس أمناء الجامعة الرسمية بدراسة طلبات المرشحين لمنصب الرئيس، ويختار ثلاثة مرشحين وفق معايير وأسس يضعها مسبقاً، ويرفع بهم لمجلس التعليم العالي، ومن ثم يصدر قرار التعيين بإرادة مَلَكية سامية بناء على قرار المجلس الذي يختار أحد المرشحين الثلاثة.

كما تنص المادة (13) على أن الرئيس مسؤول أمام مجلس الأمناء عن إدارة شؤون الجامعة، وهو آمر الصرف فيها، ويمارس المهام والصلاحيات التالية:

أ- تمثيل الجامعة أمام جميع الجهات الرسمية والقضائية والهيئات والأشخاص، وتوقيع العقود نيابة عنها بما لا يتعارض مع قانون التعليم العالي والبحث العلمي النافذ.

ب- إدارة شؤون الجامعة العلمية والمالية والإدارية وفق أحكام القانون والأنظمة والتعليمات والقرارات

الصادرة بمقتضى أي منها.

ج- دعوة مجلس الجامعة ومجلس العمداء إلى الانعقاد، ورئاسة اجتماعاتهما، والإشراف على توثيق القرارات الصادرة عنهما، ومتابعة تنفيذها.

د- تقديم خطة العمل السنوية للجامعة إلى مجلس الجامعة؛ لدراستها ورفعها ألى مجلس الأمناء.

هـ- إعداد مشروع الموازنة السنوية للجامعة وفق الأنموذج الذي يعتمده المجلس، وتقديمه إلى مجلس الجامعة.

و- تقديم تقارير سنوية عن أداء الجامعة إلى مجلس الجامعة، مبيناً فيه مؤشرات الأداء في مجالات التعليم العالي والبحث العلمي وخدمة المجتمع والأنشطة الأخرى، وأي اقتراحات يراها مناسبة لتطوير الجامعة وفق الآلية المعتمدة لذلك، على أن يقوم مجلس الجامعة بمناقشتها ورفعها إلى مجلس الأمناء.

ز- الرفع لمجلس الأمناء بتعيين نواب الرئيس ورئيس فرع الجامعة والعمداء فيها.

كما نصت المادة (15) على أنه يكون لكل جامعة مجلس يسمى (مجلس الجامعة) برئاسة الرئيس وعضوية كل من: نواب الرئيس، والعمداء، وعضو هيئة تدريس ينتخبه أعضاء هيئة تدريس كل كلية في مطلع كل عام جامعي، وثلاثة من مديري الوحدات الأكاديمية والفنية والإدارية في الجامعة، وعضوان من المجتمع المحلي من ذوي الخبرة العملية من حملة الدرجة الجامعية كحد أدنى، وأحد طلبة الجامعة، وأحد خريجي الجامعة.

وتنص المادة (16) على أنه يتولى مجلس الجامعة المهام والصلاحيات التالية:

أ- العمل على رفع مستوى الخدمات التي تقدمها الجامعة في مجالات التعليم والبحث العلمي والتدريب والخدمة العامة.

ب- دراسة الخطة السنوية لمشاريع الجامعة الرسمية، ورفعها إلى مجلس الأمناء لإقرارها.

ج- الموافقة على مشروع الموازنة السنوية للجامعة، وبياناتها المالية الختامية تمهيداً لرفعها إلى مجلس الأمناء.

و- الموافقة على تقارير أداء الجامعة وأنشطتها وإنجازاتها؛ تمهيداً لرفعها إلى مجلس الأمناء.

وفيما يتعلق بالجوانب المالية نصت المادة (24) على أن للجامعة الرسمية موازنة مستقلة خاصة بها يعدها الرئيس ويوافـق عليها مجلس الجامعة ويقرها مجلس الأمناء ويصادق عليها المجلس. وتتألف الموارد المالية للجامعة مما يلي بحسب المادة (25):

1- الرسوم الدراسية.

2- ريع أموالها المنقولة وغير المنقولة.

3- ما يتأتى من أنشطة تدريسية واستشارية وبحثية للكليات والمعاهد والمراكز، وما يتأتى من المشاريع الإنتاجية والمرافق الجامعية.

4- الهبات والمنح والوصايا وغيرها، على أن تؤخذ موافقة مجلس الوزراء إذا كانت من مصدر غير أردني.

5- أي إيرادات أخرى.

6- يضاف للموارد المالية للجامعة الرسمية ما يخصص لها من مبالغ في الموازنة العامة للدولة.

ومن ناحية الرقابة نصت المادة (25) على أنه تنشأ في الجامعة الخاصة وحدة رقابة وتدقيق داخلي، ويعين مديرها بقرار من مجلس الأمناء بناء على قرار الرئيس. وتكون الوحدة مسؤولة أمام مجلس أمناء الجامعة الخاصة مباشرة، وتتولى مراقبة الأمور الإدارية والمالية في الجامعة، وعليها تقديم تقارير شهرية ونصف سنوية إلى مجلس الأمناء.

الثاني عشر: حوكمة مؤسسات التعليم العالي السعودية: (السوادي، 2016)

نصت المادة رقم (12) من نظام مجلس التعليم العالي عام 1414هـ على أن رئيس مجلس الوزراء – رئيس اللجنة العليا لسياسة التعليم – هو رئيس مجلس التعليم العالي (وقد تم إلغاء مجلس التعليم العالي بالأمر الملكي عام 1436هـ)، كما نصت المادة (13) على أن وزير التعليم العالي هو رئيس مجلس كل جامعة موجودة حالياً، أو التي قد تنشأ فيما بعد، وهو المسؤول عن مراقبة تنفيذ سياسة الدولة التعليمية في مجال التعليم الجامعي، وتخضع كل جامعة لإشرافه (وتم إلغاء مسمى وزير التعليم العالي بالأمر الملكي عام 1436هـ، ليصبح تحت مسمى وزير التعليم مع ضم وزارتي التربية والتعليم والتعليم العالي في وزارة واحدة هي وزارة التعليم).

ونصت المادة (2) من نظام المجلس على أن كل جامعة تتمتع بشخصية معنوية ذات ذمة مالية تعطيها حق التملك والتصرف والتقاضي. بينما أشارت المادة (3) من النظام على أنه يكون للجامعات وغيرها من مؤسسات التعليم العالي مجلس يسمى مجلس التعليم العالي، ويكون لكل جامعة مجلس يسمى مجلس الجامعة. وقد أشارت المادة (14) من النظام إلى أن مجلس التعليم العالي يتألف من مديري الجامعات، بالإضافة إلى ثمانية أعضاء من خارج الجامعات هم:

أ- رئيس مجلس الوزراء رئيس اللجنة العليا لسياسة التعليم رئيساً.

ب- وزير التعليم العالي نائباً للرئيس (تم ضم وزارة التعليم العالي ضمن وزارة التعليم).

ج- وزير المعارف (تم إلغاء المسمى ليصبح وزير التعليم).

د- وزير المالية والاقتصاد الوطني (تم ضم الاقتصاد الوطني إلى وزارة التخطيط).

هـ- وزير العمل والشؤون الاجتماعية ( أصبح المسمى وزير العمل والتنمية الاجتماعية).

ز- وزير التخطيط.

ح- رئيس الديوان العام للخدمة المدنية (تم إلغاء المسمى ليصبح وزير الخدمة المدنية).

ط- الرئيس العام لتعليم البنات (تم إلغاؤها).

وحددت المادة رقم (15) من النظام صلاحيات مجلس التعليم العالي واختصاصاته، والتي منها توجيه التعليم الجامعي بما يتفق مع السياسة المرسومة لذلك، وتحقيق التنسيق بين الجامعات وبخاصة في مجال الأقسام العلمية، والدرجات الجامعية والموافقة على إنشاء الكليات والجامعات أو دمج الكليات والمعاهد والأقسام أو إلغائها. ومن اختصاصه أيضاً إصدار اللوائح المنظمة لشؤون منسوبي الجامعات الوظيفية من السعوديين والمتعاقدين بمن فيهم أعضاء هيئة التدريس، وأشارت المادة (18) إلى أن يتولى إدارةَ الجامعة كلٌّ من مجلس الجامعة ومدير الجامعة ووكلاء الجامعة. وحددت المادة رقم (19) على أن يتألف مجلس الجامعة على الوجه الآتي:

أ- وزير التعليم العالي رئيساً للمجلس (تم إلغاء المسمى ليصبح وزير التعليم).

ب- مدير الجامعة نائباً للرئيس.

ج- وكلاء الجامعة.

د- أمين عام مجلس التعليم العالي (تم إلغاء المجلس).

هـ- العمداء.

و- ثلاثة من ذوي الخبرة يعينهم وزير التعليم العالي (وزير التعليم) لمدة ثلاث سنوات.

وحددت المادة رقم (20) اختصاصات مجلس الجامعة، والتي منها:

1- اقتراح إنشاء كليات ومعاهد وأقسام ومراكز بحث وعمادات مساندة واقتراح تعديل أسمائها أو دمجها أو إلغائها.

2- إقرار التخصصات العلمية وبرامج الدراسات العليا.

3- منح الدرجات العلمية لخريجي الجامعة.

4- الموافقة على مشروع ميزانية الجامعة ورفعها إلى وزير التعليم.

5- إقرار اللوائح الداخلية مما لا يترتب مزايا مالية أو وظيفية.

6- اقتراح اللوائح الخاصة بالجامعة أو تعديلها.

7- مناقشة التقرير السنوي تمهيداً لعرضه على مجلس التعليم العالي، وكذلك تخصيص الموارد.

وحددت المادة رقم (23) من النظام طريقة تعيين واختيار مدير الجامعة، حيث أشارت إلى أن مدير الجامعة يعين ويعفى من منصبه بأمر مَلَكي بناء على اقتراح وزير التعليم، بينما أشارت المادة رقم (24) إلى أن مدير الجامعة يكون مسؤولاً أمام وزير التعليم.

كما أشارت المادة رقم (28) من النظام إلى تشكيل مجلس علمي لكل جامعة يتولى التوصية بتعيين أعضاء هيئة التدريس بالجامعة، والبت في الترقيات العلمية لأعضاء هيئة التدريس بالجامعة وفق القواعد التي يقرها مجلس التعليم العالي. وتشجيع البحث العلمي والتأليف والترجمة والنشر. ويتألف المجلس العلمي من الآتي:

أ- وكيل الجامعة للدراسات العليا والبحث العلمي رئيساً.

ب- عضو واحد من أعضاء هيئة التدريس عن كل كلية أو معهد بدرجة أستاذ مشارك على الأقل، ويصدر بتعيينهم قرار من مجلس الجامعة بناء على ترشيح من مجلس الكلية أو المعهد، وموافقة مدير الجامعة.

ويجوز بقرار من مجلس الجامعة أن ينضم إلى عضوية المجلس عدد آخر من الأعضاء من المشتغلين بالبحث والقضايا العلمية لا يتجاوز عددهم نصف مجموع الأعضاء، ويعين جميع الأعضاء لمدة سنتين قابلة للتجديد مرة واحدة. وللمجلس تكوين لجان دائمة أو مؤقتة من بين أعضائه، أو من غيرهم لدراسة ما يكلفهم به.

ومن ناحية الأكاديمية أشارت المادة (43) إلى أن يقترح مجلس القسم على مجلس الكلية خطة الدراسة والمناهج الدراسية والكتب المقررة والمراجع، ويقترح أعضاء هيئة التدريس والمحاضرين والمعيدين وترقياتهم، كما يقوم بدراسة مشروعات البحوث العلمية، وبتوزيع المحاضرات والتمرينات والأعمال التدريبية على أعضاء هيئة التدريس والمعيدين، وتنظيم أعمال القسم وتنسيقها، ويتولى كل قسم تدريس المقررات التي تدخل في اختصاصه بعد إقرارها من مجلس الجامعة. ولمجلس القسم تشكيل لجان دائمة أو مؤقتة من بين أعضائه. ومن الناحية المالية أشارت المادة (50) إلى أنه يكون لكل جامعة ميزانية مستقلة خاصة بها تصدر بإقرار مرسوم مَلَكي يحدد إيراداتها ونفقاتها، وتخضع في مراقبة تنفيذها لديوان المراقبة العامة، كما أن السنة المالية للجامعة هي السنة المالية للدولة. وتتكون إيرادات الجامعة بحسب المادة (53) من :

أ- الاعتمادات التي تخصص لها في ميزانية الدولة.

ب- التبرعات والمنح والوصايا والأوقاف.

ج- ريع أملاكها وما ينتج عن التصرف فيها.

د- أي إيرادات تنتج عن القيام بمشاريع البحوث أو الدراسات أو الخدمات العلمية للآخرين.

ومن ناحية الرقابة أشارت المادة رقم (52) إلى أنه مع عدم الإخلال بمراقبة ديوان المراقبة العامة يعين مجلس كل جامعة مراقباً أو أكثر للحسابات ممن توفر فيهم الشروط القانونية، وتكون لهم حقوق المراقب في الشركات المساهمة وعليهم واجباته.

·     ويمكن تحسين نظم حوكمة مؤسسات التعليم العالي في المملكة العربية السعودية كما يلي:

1- تشكيل مجلس تشريعي تحت مسمى (مجلس أمناء الجامعة) بالجامعات الحكومية السعودية، يتم تشكيله من القيادات الأكاديمية وأعضاء هيئة التدريس والطلبة ومن أصحاب الفكر والرأي (ممثلين عن المجتمع) وأرباب سوق العمل سواء في القطاع العام أو الخاص، ويتم اختيارهم عن طريق الانتخاب مع الأخذ في الاعتبار عدم ترؤس مدير الجامعة لهذا المجلس، بحيث يكون هذا المجلس هو أعلى سلطة تشريعية للجامعة، على أن تعطى لهذا المجلس صلاحيات واسعة لكافة شؤون الجماعة، مع ملاحظة ألا يعني ذلك إلغاء مجلس الجامعة (السلطة التنفيذية) أو التعارض مع صلاحياته. ويمكن تحديد التسلسل الهرمي للسلطة التشريعية والتنفيذية لمجالس الجامعة على النحو التالي:

أ- مجلس التعليم العالي.

ب- مجلس الأمناء أو الأوصياء.

ج- مجلس الجامعة.

د- مجلس الكلية.

هـ- مجلس القسم.

2- تعيين مدير الجامعة ووكلائها، وكذلك عمداء الكليات ورؤساء الأقسام العلمية عن طريق الانتخاب في ظل وجود سياسات منظمة لهذه العملية تتسم بالشفافية والنزاهة.

3- العناية بنظام الإشراف والرقابة الداخلية لكافة أنشطة الجامعة، من خلال تشكيل لجنة للمراجعة الداخلية، وتزويدها بكوادر بشرية متخصصة، وتوفير كافة أنواع الدعم المادي والمعنوي لها، على أن تتمتع هذه اللجنة باستقلالية تامة. ويمكن أن تضم في عضويتها عضواً من ديوان المراقبة العامة، وعضواً خبيراً في مجال المحاسبية، وعضواً من مجلس الجامعة، وعضواً من مجلس أمناء الجامعة. وتتبع هذه اللجنة مجلس أمناء الجامعة مباشرة. وتكون مهمتها تقديم تقارير دورية عن مدى التزام الجامعة باللوائح والأنظمة، وكيفية إدارة إيراداتها ومصروفاتها المالية، وعن مدى كفاية وكفاءة نظام الرقابة الداخلية فيها.

4- تعيين مراجع خارجي للجامعة ممن يتمتع بمقومات الكفاءة المهنية والنزاهة، على أن يتم ترشيحه عن طريق لجنة المراجعة الداخلية، ويصدر قرار تعيينه عن طريق مجلس أمناء الجامعة.